Cinq différences dans les attitudes des hommes et des femmes envers le travail
Implications pour vos projets d’avenir professionnel.
La diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) sont devenues intrinsèques et synonymes de santé organisationnelle dans le monde d’aujourd’hui. Cela s’explique en partie par le fait que des forces sociales plus larges ont encouragé les organisations à écouter et à faire preuve d’empathie envers un groupe plus large d’intervenants dont les intérêts les affectent, des investisseurs aux clients, aux employés, aux fournisseurs, aux fournisseurs, aux communautés et aux gouvernements.
Selon cette norme, dans quelle mesure les entreprises sont-elles saines à la suite de la pandémie? Le revirement de l’économie d’expérience dû à la soif renouvelée de biens pendant l’ère COVID-19 a été préjudiciable aux femmes, qui dominent les emplois dans le secteur des services. Et nous savons que les responsabilités accrues en matière de soins reposent souvent sur leurs épaules. Selon les Tendance mondiales en talents de Mercer, 44 % des entreprises affirment que le télétravail a conduit les femmes à quitter la main-d’œuvre. Pourquoi? Des heures plus longues peuvent être la cause. Moins de femmes (40 %) que d’hommes (52 %) affirment avoir profité d’heures plus courtes grâce au télétravail.
Pour réaliser des progrès réels et durables vers l’équité des genres, nous ne pouvons pas négliger ce que nous avons appris de la pandémie. Nous devons plutôt nous réinitialiser, puis bâtir un avenir plus équilibré entre les sexes.
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Les répondantes qui s’identifient comme des femmes se sentent moins énergisées que leurs homologues masculins et sont moins susceptibles de signaler qu’elles sont « prospères »L’indice des différences de niveaux d’énergie pourrait se trouver dans la raison pour laquelle les gens se sentent épuisés. Pour les répondantes, l’épuisement professionnel est dû à l’épuisement (demandes mentales liées à la pandémie) et à la charge de travail. Pour ceux qui s’identifient comme des hommes, cela est dû à un manque d’équité (comment ils perçoivent qu’ils sont traités par rapport à leurs pairs) et à un manque de communauté. À la suite de la pandémie, les hommes sont plus susceptibles d’exprimer un souhait de consacrer plus de temps au travail (cela peut être dû à une plus grande capacité, car les femmes signalent des heures de travail plus longues). La perception du contrôle est également susceptible d’être un facteur. Les femmes se sentent légèrement moins habilitées à prendre autant de congés qu’elles le souhaitent, tant qu’elles atteignent leurs objectifs (73 % vs 63 %).
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Les perceptions du soutien diffèrentLes conclusions de l’enquête sur les perceptions des travailleurs quant à leur « épanouissement » révèlent que les hommes jugent leur environnement professionnel plus favorablement : ils se sentent plus soutenus pour se requalifier, ils croient que leur responsable est investi dans leur réussite professionnelle et ils considèrent leur culture de travail comme saine. Les hommes sont également plus susceptibles d’avoir une perspective positive de leurs perspectives futures (p. ex., qu’ils seront financièrement sécurisés, qu’ils sont convaincus que leurs compétences peuvent être appliquées à d’autres rôles et qu’ils ont plus confiance que leur entreprise fournira un emploi si leur emploi actuel est éliminé).
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Les hommes et les femmes pensent différemment au travail flexibleLes hommes sont plus susceptibles de favoriser le retour au bureau que les femmes (55 % vs 48 %), et plus d’hommes pensent que le travail est effectué dans un bureau (67 % vs 53 %). Il est étonnant de constater que les craintes des hommes concernant le travail à distance et l’avenir du travail sont plus grandes que celles des femmes. Les hommes sont beaucoup plus susceptibles d’exprimer leurs préoccupations concernant le fait que les dirigeants changent les travailleurs à distance en ententes de travail à la demande (70 % vs 59 %), le travail à distance entrave les interactions sociales (72 % vs 62 %) et se déconnectent de la culture de l’entreprise (67 % vs 57 %). La différence entre les genres se retrouve également dans la façon dont les cadres supérieurs masculins et féminins envisagent l’avenir du travail. Les différences dans les attitudes au retour au travail sont les plus fortes aux niveaux supérieurs, où un dirigeant masculin sur trois croit fondamentalement que le travail est effectué dans un bureau (comparativement à moins d’une dirigeante sur trois), et les deux tiers des dirigeantes s’inquiètent que les meilleurs talents ne retourneront pas au travail en personne, comparativement à un peu plus de la moitié des dirigeants d’entreprise masculins.
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Les dirigeants masculins et féminins ont des perspectives divergentes sur l’avenir du travail et les mesures qui comptentLorsqu’il s’agit des pratiques de main-d’œuvre essentielles à leur programme de personnel de 2022, les femmes cadres supérieurs classent la culture de la DEI dans leur main-d’œuvre comme priorité#, tandis que les dirigeants masculins disent que les occasions de requalification sont primordiales. Par conséquent, il n’est pas surprenant que les femmes dirigeantes soient plus susceptibles d’avoir commencé à recruter parmi des bassins de talents non locaux pour des postes entièrement à distance que leurs homologues masculins (42 % vs 35 %) et plus susceptibles d’être passées à une semaine de travail de quatre jours (34 % vs 27 %). Et malgré le fait que les deux groupes reconnaissent l’importance des avantages sociaux et du bien-être cette année, les femmes sont plus susceptibles d’avoir la santé et le bien-être sur leur fiche-résultats, tandis que les cadres masculins sont plus susceptibles d’avoir la productivité et le coût total de la main-d’œuvre sur les leurs.
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L’une des plus grandes préoccupations est que les dirigeants masculins en font moins pour stimuler la DEIIl est étrange de constater que moins de cadres supérieurs masculins estiment n’avoir pas fait autant de progrès dans la création d’une entreprise diversifiée, équitable et inclusive que les cadres supérieurs féminins (27 % vs 34 %). C’est donc une surprise qu’ils soient simultanément moins susceptibles d’ajouter un rôle de dirigeant principal de la diversité/de l’inclusion à leur organisation que les cadres féminins. De plus, seuls deux hommes cadres sur cinq prévoient d’investir dans la surveillance des algorithmes et des systèmes d’évaluation discriminatoires en 2022, par rapport à la moitié des femmes cadres. Avec l’apparition de nouvelles obligations de divulgation et le renforcement des lois sur la protection de la vie privée, c’est un échec.
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Adopter une perspective de genre pour les politiques de retour au travail, en particulier sur la façon de gérer les émotions pour ramener les gensPour les femmes, la sécurité pour l’avenir (éducation financière, gestion du temps) est essentielle. Pour les hommes, il sera important d’établir des occasions de réseautage pour ceux qui travaillent à distance.
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Éviter les préjugés accidentels dans les occasions en raison des politiques de retour au travail axées sur le choixLorsqu’on laisse libre cours à ses préférences, les travailleurs masculins plus âgés ont tendance à retourner sur le lieu de travail et les femmes (en particulier les femmes de toutes les collectivités et origines et plus jeunes) à rester à la maison. En l’absence de mesures pour contrer les préjugés associés au présentéisme, une telle disparité pourrait entraîner des inégalités dans les opportunités.
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Aider les femmes à rester compétitives sur le marché de l’emploiLes hommes imaginent l’avenir de demain sous un angle technologique et via des requalifications, tandis que les femmes ont besoin d’équilibre. Encore une fois, si on ne trouve pas de moyens pour les femmes d’acquérir la capacité de grandir, cela pourrait élargir davantage les lacunes en matière d’occasions, de rémunération et de retraite entre les sexes.
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Favoriser la diversité des sexes au sein de toutes les équipes de prise de décision, pas seulement au sein des conseils d’administrationIl est clair que les femmes et les hommes cadres font des choix différents. La diversité de race, de genre, d’origine et d’âge est essentielle pour prendre des décisions de qualité, qu’il s’agisse de portefeuilles d’investissement, de paris stratégiques ou de la promotion de bonnes pratiques professionnelles. Aborder les facteurs culturels pour promouvoir une plus grande diversité au niveau de la direction, des outils qui configurent les équipes diversifiées et la parité des mesures entre les sexes assurera que cet écart ne s’élargit pas.
Pour combler l’écart entre les sexes, tous les intervenants doivent avoir les yeux ouverts, garder l’oreille sur le sol et, lorsque le progrès stagne, être parmi les nombreuses voix qui soulèvent un cri de ralliement. En 2022, nous nous attendons à ce que les organisations s’appuient sur leurs engagements en matière de genre (comme ceux créés dans le cadre de la Good Work Alliance) et établissent des objectifs de diversité pour leurs employés, leurs gestionnaires et (pour certains) leurs partenaires dans leurs chaînes d’approvisionnement. L’espoir est que ces mesures du capital humain seront intégrées aux plans d’affaires et aux rapports cette année.
J’espère que tous ceux qui liront ces lignes fixeront leurs propres engagements en matière de contribution. Nous ne pouvons pas résoudre les défis de notre époque, à savoir la Grande démission, la pénurie de compétences, la pénurie de travailleurs de première ligne et la hausse des coûts sociaux et de santé, sans relever les défis très réels auxquels les femmes sont confrontées. Les défis de l’aidant, les stéréotypes de rôle, l’inégalité salariale et l’adéquation des régimes de retraite ne sont que quelques-uns des facteurs qui freinent la parité entre les sexes.
Ensemble, nous devons agir pour créer des environnements de travail inclusifs, des pratiques durables en matière de talents et des environnements psychologiquement sains, où les différentes compétences et approches des femmes sont valorisées de manière égale. Cela signifie qu’il faut dépasser les limites géographiques et temporelles de notre travail, afin que les femmes puissent saisir les opportunités qui s’offrent à elles plus tôt dans leur carrière et aux échelons supérieurs de notre entreprise. J’espère que ceux qui ont la capacité de changer les trajectoires des femmes n’hésitent pas à relever le défi alors qu’ils se lancent dans la reconstruction de leur avenir professionnel.