Étude sur les perspectives de la haute direction 2025 : Investir avec intention
Il n’y a pas d’appétit pour les rendements à long terme, si cela est aux dépens du court terme. La crédibilité des équipes de direction sera basée sur l’équilibre entre les deux.
Chef des finances, Mercer
Les menaces à court terme telles que la désinformation, les conditions météorologiques extrêmes et les conflits armés sont au sommet de notre Rapport sur les risques mondiaux de 2025*, et le public perd confiance en nos institutions pour les atténuer. Malgré les risques, les dirigeants ciblent la croissance et la productivité, mais ces objectifs nécessitent une approche contextuelle et axée sur les données pour être durables.
L’étude sur les perspectives de la haute direction 2025 de Mercer révèle les perspectives de 400 chefs d’entreprise, y compris 175 PDG et 101 directeurs financiers, concernant leurs stratégies et priorités de croissance. Et bien que les opinions diffèrent selon le secteur, la région et le rôle, le message global est clair : pour maintenir le succès de l’entreprise, les entreprises doivent réévaluer et corriger le cap sur l’endroit où elles dépensent leur temps et leur argent.
Principales constatations :
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La priorité première des dirigeants est d’augmenter les possibilités des systèmes et des processus avec l’IA
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Le risque le plus cité pour la croissance est le besoin de requalifier/améliorer les compétences
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71 % des cadres disent que communiquer une vision claire est essentiel pour un leadership efficace.
Façonner l’ordre du jour de la direction en 2025
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Se concentrer sur les principes fondamentaux de l’entreprise
Comment les cadres peuvent-ils faire plus avec moins sans compromettre le succès à long terme? Comment peuvent-ils bâtir la structure organisationnelle pour soutenir cette vision? -
Explorer de nouvelles voies vers la croissance
Comment les dirigeants peuvent-ils développer la clarté stratégique nécessaire pour prendre des décisions d’investissement intelligentes? Comment se diversifient-ils pour une croissance durable? -
Assurer des transitions vitales avec des compétences
Comment les cadres peuvent-ils bâtir des effectifs et des organisations adaptés aux transitions vitales (technologie, main-d’œuvre, énergie, etc.)? Comment les stratégies de compétences et de talents aident-elles? -
Libérer l’économie de la longévité
Quelles stratégies et quels processus les dirigeants peuvent-ils mettre en place pour gérer efficacement l’économie de la longévité? De quelles idées ont-ils besoin pour naviguer dans cette situation?
