我們知道獎勵即將結束
留住人才需要彈性的獎勵、更頻繁的審查和有創意的薪酬方案。
五大頂尖人才和獎勵挑戰
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領導者無法完全瞭解趨勢。瞭解獎勵的新內容很重要，包括我們在員工想要什麼以及組織可以提供什麼方面看到的劇烈變化。但許多領導者仍專注於已不存在的工作環境。
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飆升的通貨膨脹率超過工資的增加。這會造成生活成本和人力成本問題，給組織施加壓力，但大多數人沒有預算，這也不是實際的期望。提高底薪可以滿足某些員工的需求，但它可以抑制提高產品和服務價格的影響，這會影響業務的整體健康狀況。好消息是，加薪只是套件中解決通貨膨脹的一個工具。
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區隔將高科技角色與策略角色分開。不同的員工團體要求不同的支付方式，但對於哪些角色至關重要且應得更高的薪水的看法不同。其中一種方法是為實現策略的人員提供增加，但這需要確定業務關鍵技能和擁有這些技能的員工，這並非簡單明瞭的流程。
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離開另一家公司可以獲得回報，但價格是多少？員工可以顯著提高他們的收入，有時只需轉到另一個組織，即可提高 20% 至 30%。但有些留給較高薪水的人對這個職位沒有足夠準備，並在工作中筋疲力盡。真正的摩擦是，跳工作通常會在原員工和新進人員之間造成有問題的薪資差距。
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員工越來越想在任何地方工作。疫情過後，人們有新的願望，希望留在家中或在工作的同時環遊世界。雖然有些具備重要技能的員工樂於返回辦公室，但有些員工有時會搬遷 （或計畫搬遷） 至其公司沒有據點的城市。為了留住執行策略所需的人才，主管正在審查獎勵計畫，以減輕人才靈活的風險和報酬。
未來將面臨更多挑戰。例如，新興的薪資透明度法律要求在聘僱時揭露薪資範圍，同等待遇立法穩固地根植於荷蘭、歐盟的薪資透明度指令，以及在美國出現的新指令。薪資審查可以幫助組織進行先發制人平等調整，這促使原本會說薪水比新發布的薪資低的員工潮。此外，人們已經開始重新考慮對他們真正重要的事，促使組織將基本薪資到彈性薪資待遇和其他整體獎勵的平衡，包括解決員工一生中不斷變化的優先事項的自願福利功能表。
發生了很多事情。混亂和不確定性可能會使人癱瘓，但漸進式組織正在尋找機會。十多年來，創新精神首次出現 — 僅從工資的概念開始，當組織重新思考構成整體獎勵方案的因素時。
領導者正在轉變他們的計劃，包括靈活性、財務教育、提升技能和重新技能。其他考慮因素包括環境、社會和治理以及永續發展目標的進展、救濟獎金和透明溝通。這些組織正在設計策略方法來留住員工，並在明年增加資金以留住頂尖人才。
六次綠色創新
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鼓勵和教育員工。當員工瞭解所有獎勵範圍以及對這些獎勵造成壓力的因素時，他們不僅在考慮雇主如何補償和以其他方式照顧他們時，更喜歡單獨支付。建立清楚的溝通策略，強調福利、員工體驗、組織目的、文化、品牌聲譽和家庭財富等因素。利用購買力，透過提供現金儲蓄的福利將救濟金傳遞給員工。並解釋為什麼通貨膨脹指數化的薪資與公司的薪資策略不一致，而不是現在，也不是通膨時期。
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支付未來費用，而非過去。分享更深入組織的股權，以表明即使薪資無法滿足他們今天的期望，員工還是組織長期計劃的一部分。顯示您正在投資員工的期貨，以換取他們同意一起應對通貨膨脹的浪潮。培養這種所有權心態已證明可提高留任率並促進對共同挑戰的理解。
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專注於技能和專案，而非工作。調整獎勵以適應人才模式，需要激進、有益，而且最終可能無法避免地從剛性的角色轉變為靈活的工作設計。使用技能作為工作貨幣需要清楚的人才技能清單，並評估哪些技能在現在和未來可能最為關鍵。為專注於技能和專案成果，人力資源和人事經理需要接受培訓，瞭解如何將技能思維應用到薪資組合中，以便他們可以在當今複雜的環境中做出明智的決策，包括識別、培養和獎勵將打造可持續未來的技能和能力。
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根據不同需求調整獎勵。瞭解組織內不同人員的現實情況。透過支付能源帳單和食品需求的即期付款，或在工作時間內提供餐點，解決低收入員工的生活成本問題。人們欣賞能夠使用定額來滿足立即需求，而不是等待長期底薪調升。以他們追求的靈活性來獎勵數位遊牧。而接近退休年齡的人，其退休金提撥金額可能高於基本薪資調升。
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瞭解您的資料。使用年度資料設定基準，然後全年將基準值老化。瞭解就非週期性產品而言，其他組織有哪些工作，以及如何調整薪資。觀察外部市場的勞動力市場成本變動，並在必要時進行內部調整以保持競爭力，例如，拉丁美洲的一些公司會追蹤勞動力成本，並視需要每季更正課程。監控人才流失情況，瞭解誰要去和誰住著 — 圖片從不均勻，而且通常不只是薪資而已，讓人離開。
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面對您的腹股溝。薪資透明度立法即將到來，而嚴峻的事實是，員工和應徵者只要線上點選幾下，就能取得與其職務相符的薪酬資料。檢查您的組織是否積極且定期地解決性別薪資差距，以及任何其他不會通過公眾審查的獎勵差異。逐步調整比增加赤字更好，如果不加以控制，可能會影響您的預算和品牌。
現今的工作環境需要有活力和創造性的薪資方法 — 年度薪資和獎金不再足夠。提供針對組織和角色團體不同層級量身打造的獎勵。
對全球組織所說內容的見解
77% 的公司正在調整其通貨膨脹的回報方式
- 29% 的員工在整個工作團隊中實施獎金/薪資調整
- 29% 在受影響最大的市場提供生活成本調整或其他工資調漲
- 27% 使用獎金而非基本薪資來增加總薪酬，而沒有長期承諾
- 19% 僅對低於市場中位數者調整薪資或提供生活成本調整
61% 的公司預期所有角色/技能的薪資需求都會增加
- 39% 預期僅針對需要其產業/部門的人才和技能，薪資需求會大幅增加
- 16% 的受訪者認為，將輪流尋求其國家/地區以外的人才
因應通膨上升：
- 79% 更專注於傳達整體獎勵
- 78% 使用基準來確定更高的薪酬資格
- 71% 更重視薪酬的非財務要素
成功案例
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歐洲的一個組織首次將股權擴大到組織較低層級，並改變獎勵目標以納入更大的收入潛力。建立所有權感可提高忠誠度和留任率，因為員工會保持潛在的較大薪酬。
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快速發展的消費品公司提供固定金額的感謝獎金，以幫助時薪和較低階員工應對增加的生活成本。因此，員工會留在公司，而不是在新組織尋求小幅度的基本薪資調漲。
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跨國零售公司從 2023 年開始，採用市場動向法，而非通貨膨脹反應，使用針對專案和貢獻提供的即期和升值獎金、股權和獎勵。透過避免基本薪資上漲，如果通貨膨脹導致經濟衰退，組織可以調整。
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金融技術組織透過基於兩個組織結構的按技能付費模式，讓人才更容易地獲得機會 — 一個用於能力，另一個用於問責制，這與員工的當前角色和責任一致。此模型提高了並釋放了足夠的技能，以保持組織的創新引擎燃燒。
資深合作夥伴和 Mercer 的全球諮詢解決方案&洞察力領導者。她曾在亞洲、澳洲、美國和歐洲工作，幫助組織透過員工實現人才優勢。
在她目前的職位上，她支持 Mercer 的思維領導力議程、知識管理和同事的銷售支援。她還領導人力資源買家和同事在人才、獎勵&轉型實踐中學習的解決方案創新。她曾在 Mercer 擔任過辦公室、執業和市場領導職務，在目前職位之前，她曾擔任職業全球實務主管，在此之前，她曾擔任人才策略和組織績效成長市場區域實務主管。
Kate 是 Mercer 年度 Global Talent Trends 研究的作者，定期就未來的工作發表演講。她目前正與世界經濟論壇合作進行良好工作聯盟專案，以定義良好工作標準和指標。她是 Digital Frontiers 的非執行董事。
是 Mercer 職涯產品業務的薪酬&獎勵產品類別主管。她的專長是建立和提供資料和技術解決方案，以確保公司為未來的工作獲得關鍵技能和人才的回報。Heather 在 Mercer 任職 12 年期間，曾領導過產品創新和翻新、與頂尖技術公司協商策略合作夥伴關係，並推出新的資料解決方案。在加入 Mercer 之前，Heather 曾在新創公司和 HP/Agilent 工作，從事軟體開發、產品管理、銷售和銷售諮詢。
Heather 擁有麻省理工學院斯隆管理學院的 MBA 學位、科羅拉多大學電腦科學碩士學位，以及密西根大學電腦工程學士學位。