Erkek ve kadınların işe karşı tutumlarında beş fark
Gelecekteki iş planlarınız için etkiler
Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI), günümüz dünyasında kurumsal sağlık için içsel ve eş anlamlı hale gelmiştir. Bunun nedeni kısmen, daha geniş sosyal güçlerin kuruluşları, çıkarlarını etkileyen daha geniş bir paydaş grubunu dinlemeye ve onlarla empati kurmaya teşvik etmesidir — yatırımcılardan müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere, satıcılara, topluluklara ve hükümetlere kadar.
Bu standarda göre, şirketler pandeminin ardından ne kadar sağlıklı? COVID-19 döneminde yenilenen mallara olan susuzluğu nedeniyle deneyim ekonomisinden kaynaklanan bir değişim, hizmet sektörü işlerine egemen olan kadınlar için zararlı olmuştur. Ve artan hasta bakımı sorumluluklarının genellikle omuzlarında olduğunu biliyoruz. Mercer’in Global Yetenek Eğilimleri Çalışmasına göre, şirketlerin %44’ü uzaktan çalışmanın kadınların iş gücünden çıkmasına neden olduğunu söylüyor. Neden? Daha uzun saatler suçlu olabilir. Erkeklerden daha az kadın (%40) (%52) uzaktan çalışma sayesinde daha kısa saatlerin faydasını elde ettiklerini söylüyor.
Cinsiyet eşitliğine doğru gerçek ve kalıcı bir ilerleme kaydetmek için, pandemiden öğrendiklerimizi alamıyoruz. Bunun yerine, sıfırlamalı ve ardından daha cinsiyet dengeli bir gelecek inşa etmeliyiz.
-
Kadın olarak kendini tanımlayan katılımcılar, erkek meslektaşlarından daha az enerjik hissederler ve ‘geliştiklerini’ bildirme olasılıkları daha düşüktürEnerji seviyelerindeki farklılıklara dair ipucu, insanların neden tükenmiş hissettiklerinde bulunabilir. Kadın katılımcılar için tükenme, tükenme (pandeminin zihinsel talepleri) ve iş yükünden kaynaklanır. Erkek olarak tanımlananlar için, bunun nedeni adalet eksikliği (akranlarına kıyasla kendilerine nasıl davranıldığını algılamaları) ve topluluk eksikliğidir. Pandemiden çıkan erkeklerin, çalışmak için daha fazla zaman ayırma isteğini ifade etme olasılıkları daha yüksektir (kadınlar daha uzun çalışma saatleri bildirdiğinden, bunun nedeni daha fazla kapasiteye sahip olmak olabilir). Kontrol algılarının da bir faktör olması muhtemeldir. Kadınlar, hedeflerine ulaştıkları sürece (%73'e karşı %63) istedikleri kadar izin alma konusunda biraz daha az yetkilendirilmiş hissederler.
-
Destek algıları farklılık gösterirÇalışmanın, işçilerin ‘gelişmekte olan’ olup olmadıklarına dair algılarına ilişkin bulguları, erkeklerin çalışma ortamları hakkında daha olumlu algılara sahip olduğunu ortaya koymaktadır: yeniden beceri kazanma konusunda daha fazla destek gördükleri, yöneticilerinin kariyer başarılarına yatırım yaptığına inandıkları ve çalışma kültürlerini sağlıklı olarak gördükleri. Erkeklerin gelecekteki potansiyel müşterileri hakkında olumlu bir bakış açısına sahip olma olasılığı da daha yüksektir (ör. finansal olarak güvende olacakları, becerilerinin diğer rollere uygulanabileceğinden emin oldukları ve mevcut işleri ortadan kaldırıldığı takdirde şirketlerinin bir iş sağlayacağına daha fazla güvendikleri).
-
Erkekler ve kadınlar esnek çalışma hakkında farklı düşünürErkeklerin kadınlara kıyasla ofise dönmeyi tercih etme olasılığı daha yüksektir (%55'e karşı %48) ve daha fazla erkek bir ofiste iş yapıldığını (%67'ye karşı %53) düşünmektedir. Dikkat çekici bir şekilde, erkeklerin uzaktan çalışma ve çalışmanın geleceği konusundaki korkuları kadınlarınkinden daha büyüktür. Erkeklerin, uzaktan çalışanları esnek düzenlemelere geçiren liderler (%70'e karşı %59), sosyal etkileşimleri engelleyen (%72'ye karşı %62) ve şirket kültüründen kopan (%67'ye karşı %57) uzaktan çalışma hakkındaki endişelerini dile getirme olasılığı çok daha yüksektir. Cinsiyet farkı, erkek ve kadın C-suite yöneticilerinin çalışmanın geleceği hakkında nasıl düşündüklerine doğru ilerler. İşe dönüş konusundaki tutum farklılıkları, üç erkek yöneticiden birinin temel olarak işin bir ofiste yapıldığına inandığı (üç kadın yöneticiden birinden daha azına kıyasla) ve kadın liderlerin üçte ikisinin, erkek iş liderlerinin yarısından biraz fazlasına kıyasla, en iyi yeteneğin yüz yüze çalışmaya dönmeyeceğinden endişelendiği üst düzey düzey yöneticilerde en güçlüdür.
-
Erkek ve kadın yöneticiler, işin geleceği ve önemli olan ölçütler hakkında farklı bakış açılarına sahiptir2022 çalışan gündemi için kritik olan iş gücü uygulamaları söz konusu olduğunda, kadın C-suite yöneticileri iş gücünde DEI'yi #1 olarak geliştirirken, erkek yöneticiler yeniden eğitme fırsatlarının en önemli unsur olduğunu söylüyor. Bu nedenle, kadın liderlerin erkek meslektaşlarına (%42'ye karşı %35) kıyasla tamamen uzak görevler için yerel olmayan yetenek havuzları arasında işe alıma başlama ve dört günlük bir iş haftasına geçme olasılığı (%34'e karşı %27) daha yüksek olması şaşırtıcı değildir. Ve her iki grubun da bu yılki fayda ve refahın kritikliğini fark etmesine rağmen, kadınların puan kartlarında sağlık ve refaha sahip olma olasılığı daha yüksektir, erkek yöneticilerin ise kendilerinde üretkenlik ve toplam işçilik maliyetine sahip olma olasılığı daha yüksektir.
-
En büyük endişelerden biri, erkek yöneticilerin DEI'yi desteklemek için daha az çaba göstermesidirŞaşırtıcı bir şekilde, daha az sayıda erkek C-suite lideri, çeşitlilik içeren, eşitlikçi ve kapsayıcı bir kuruluş oluşturma konusunda kadın yöneticilerden daha fazla ilerleme kaydetmediklerini düşünüyor (%27 - %34). Bu nedenle, eş zamanlı olarak organizasyonlarına kadın yöneticilere göre bir Çeşitlilik/&I.D. Baş Yetkilisi rolü ekleme olasılıklarının daha düşük olması şaşırtıcıdır. Dahası, beş erkek yöneticiden sadece ikisi, kadın liderlerin yarısına kıyasla 2022 yılında ayrımcı algoritmaların ve derecelendirme sistemlerinin izlenmesine yatırım yapmayı planlıyor. Yeni açıklamaların ortaya çıkması ve gizlilikle ilgili daha fazla yasa göz önüne alınması, bu bir eksikliktir.
-
Özellikle insanları geri getirirken duyguların nasıl ele alınacağı konusunda işe dönüş politikalarına cinsiyet merceği kullanmakKadınlar için, gelecekte güvenlik (finansal eğitim, zaman yönetimi) kritik öneme sahiptir. Erkekler için, uzaktan çalışanlar için ağ oluşturma fırsatları oluşturmak önemli olacaktır.
-
Seçim odaklı işe dönüş politikaları nedeniyle fırsatta kasıtsız önyargılardan kaçınmaTercihe bırakılırsa, yaşlı erkek işçilerin iş yerine dönme ve kadınların (özellikle daha çeşitli ve genç kadınlar) evde kalma eğilimi vardır. Bu tür bir eşitsizlik, sunumcılıkla ilişkili önyargılara karşı koymaya yönelik adımlar olmadan fırsatta eşitsizliğe yol açabilir.
-
Kadınların pazarlanabilir kalmasına yardımcı olmaErkekler işin geleceğini teknoloji ve yeniden beceri kazandırma camlarıyla görürken, kadınlar dengeyi arzular. Yine, kadınların büyüme kapasitesi kazanma yolları bulunamazsa, bu cinsiyetler arasındaki fırsat, ücret ve emeklilik boşluklarını daha da genişletebilir.
-
Sadece yönetim kurullarında değil, tüm karar verme ekiplerinde cinsiyet çeşitliliğini teşvik etmekKadınların ve erkek yöneticilerin farklı seçimler yaptığı açıktır. Irk, cinsiyet, geçmiş ve yaş çeşitliliği, yatırım portföylerinde bulunanlardan stratejik bahislere ve iyi çalışma standartlarının geliştirilmesine kadar kaliteli kararlar almak için kritik öneme sahiptir. Liderlik düzeyinde daha fazla çeşitliliği teşvik etmek için kültürel itici güçleri ele alan, cinsiyetler arasında çeşitli ekipleri ve metriklerdeki eşitliği yapılandıran araçlar bu boşluğun genişlememesini sağlayacaktır.
Cinsiyet boşluğunu kapatmak, tüm paydaşların gözlerinin açık olmasını, bir kulağını yere basmasını ve – ilerleme durgunlaştığında – bir ralli ağlamasını dile getiren birçok ses arasında olmasını gerektirir. 2022'de, kuruluşların cinsiyet taahhütlerini (İyi Çalışma Birliği kapsamında oluşturulanlar gibi) yerine getirdiğini ve tedarik zincirlerindeki çalışanları, yöneticileri ve (bazıları için) ortakları için çeşitlilik hedefleri belirlediğini görmeyi bekliyoruz. Bu insan sermayesi metriklerinin bu yıl iş planlarına ve raporlamaya nüfuz edeceği umulmaktadır.
Bunu okuyan herkesin kendi katkı taahhütlerini belirlemesini umuyorum. Büyük İstifa, beceri eksikliği, ön saflardaki çalışanların eksikliği ve artan sağlık ve sosyal maliyetler gibi zamanımızın zorluklarını, kadınların karşılaştığı gerçek zorlukları ele almadan çözemeyiz. Bakıcı zorlukları, rol klişeleştirme, maaş eşitsizliği ve emeklilik yeterliliği cinsiyet eşitliğini geride tutan faktörlerden sadece birkaçıdır.
Birlikte, kapsayıcı çalışma ortamları, sürdürülebilir yetenek uygulamaları ve kadınların farklı beceri ve yaklaşımlarına eşit değer verilen psikolojik olarak güvenli ortamlar oluşturmak için harekete geçmeliyiz. Bu, kadınların kariyerlerinin başında ve işimizin dış noktalarında fırsatları yakalayabilmeleri için çalıştığımız yerin ve zamanın sınırlarının ötesine geçmek anlamına gelir. Umuyorum ki kadınların yörüngelerini değiştirebilecek kapasiteye sahip olan kişiler, işlerinin geleceğinin gündemlerini yeniden oluşturmaya başlarken zorluktan çekinmiyorlar.
Bir Kıdemli Ortak ve Mercer’in Global Danışmanlık Çözümleri & İçgörü Lideri. Asya, Avustralya, ABD ve Avrupa'da çalışarak kuruluşların çalışanları aracılığıyla yetenek avantajı elde etmelerine yardımcı oldu.
Mevcut rolünde, Mercer’in düşünce liderliği gündemini, bilgi yönetimini ve iş arkadaşı satış olanaklarını desteklemektedir. Ayrıca, İK alıcıları ve Yetenek, Ödül Dönüşümü uygulamalarında çalışan iş arkadaşları için çözüm & yenilikleri konusunda liderlik yapmaktadır. Mercer’de ofis, uygulama ve pazar liderliği görevlerinde bulunmuştur ve mevcut pozisyonundan önce Kariyer Global Uygulamalar Lideri ve öncesinde Yetenek Stratejisi ve Organizasyonel Performans için Büyüme Pazarları Bölge Uygulama Lideri olmuştur.
Kate, Mercer’in yıllık Global Yetenek Eğilimleri çalışmasının yazarıdır ve işin geleceği hakkında düzenli olarak konuşmaktadır. Şu anda İyi Çalışma standartlarını ve metriklerini tanımlamak için İyi Çalışma Birliği projesi kapsamında Dünya Ekonomik Forumu ile ortaklık yapmaktadır. Digital Frontiers'ın yönetici olmayan direktörüdür.