O método de três passos para conceber um EVP relevante e diferenciado 

Apesar de 47% das organizações investirem ativamente na auscultação das suas pessoas, 42% dos colaboradores afirmam que as organizações não estão a satisfazer as suas necessidades (um aumento de 19% em 2022).⁷ Para as empresas que já estão a ouvir, o que é que estão a perder? E para aquelas que não o fazem, como é que constroem uma estratégia que se adapte às necessidades dos colaboradores?

As alterações sociais (incluindo globalização, personalização e um foco crescente na inclusão, bem-estar e sustentabilidade) significam que os aspetos do EVP estão a mudar mais rapidamente do que nunca. Atualizar o EVP para se manter relevante para candidatos e colaboradores, equilibrando as necessidades de todas as partes interessadas é fundamental. Para alcançá-lo, comece por ouvir ativamente. Internamente, as ferramentas de escuta corporativa testadas e comprovadas, como análises conjuntas e surveys de preferências, ainda são úteis para chegar ao centro de benefícios tangíveis, como remuneração ou flexibilidade. 

Mas é ao associá-las com a análise do comportamento dos colaboradores que permite às empresas compreender o que é importante para as suas pessoas. A análise comportamental pode abranger os benefícios que os funcionários utilizam ou os dados relativos à progressão, licença e absentismo. A escuta e a análise comportamental do colaborador são dois lados da mesma moeda; o primeiro analisa o que um colaborador diz, o último o que realmente faz (também conhecido como a lacuna dizer-fazer). Por exemplo, dois em cada cinco colaboradores afirmam que conceber o trabalho tendo em conta o bem-estar é a melhor forma de promover o seu bem-estar.⁸ No entanto, apenas 16% afirmam permanecer na empresa devido às iniciativas de bem-estar oferecidas.⁹ Ter em atenção a lacuna entre o dizer e o fazer significa que os líderes de RH podem direcionar os seus gastos para soluções estratégicas.

Abordar a lacuna de dizer-fazer para as partes intangíveis do EVP pode ser mais difícil, mas são estes elementos que diferenciam uma empresa dos seus concorrentes. Ferramentas eficientes, como grupos de foco digitais podem ajudá-lo a obter insights mais profundos e sintetizá-los rapidamente. As opiniões dos recrutadores e candidatos também podem ser um ponto de recolha de dados importante para compreender as perceções do seu negócio. Por exemplo, pode testar as perceções sobre a cultura, como as pessoas se sentem ligadas à organização e às suas equipas, e como o propósito é sentido internamente e expresso externamente. 

Combine estas ferramentas com a estratégia de escuta certa  que engloba quando, onde e como ouvir — e o que ouvir. A escuta estratégica é mais acessível atualmente, dada a melhoria do acesso a dados, análise de pessoas e novas capacidades orientadas por IA. Em conjunto, estas ferramentas podem ajudá-lo a resolver a lacuna de dizer-fazer e manter-se à frente nos seus esforços para responder às necessidades das suas pessoas. Mantenha as suas abordagens direcionadas concentrando-se em momentos-chave que importam na jornada do colaborador - os momentos que têm a maior influência sobre como uma pessoa se sente relativamente à sua empresa. É crucial que as empresas vejam o EVP como uma alavanca para o desenvolvimento organizacional, não apenas como uma comunicação ou ferramenta de marca da organização.

Para evitar a atenção negativa das redes sociais e criar ligações mais fortes com os candidatos e os colaboradores, as organizações têm de ir além do simples “disfarce”. Pode ser tentador criar mensagens que satisfaçam as necessidades da maioria dos colaboradores, mas se isto estiver desalinhado com a estratégia de negócios e não for sentido na experiência diária dos colaboradores, prejudicará a adesão. Da mesma forma, se o EVP for excessivamente ambicioso em comparação com as realidades atuais, pode parecer inautêntico para os candidatos e os colaboradores.

Ativar o EVP é um passo importante. Para tal, certifique-se de que as mensagens e os comportamentos dos líderes/managers estão alinhados com os valores que sustentam o EVP (por exemplo, diversidade e inclusão, crescimento e mobilidade, etc.) e que os programas e políticas de RH estão alinhados com o mesmo. Algumas coisas são relativamente simples de mudar, como melhorar as políticas de benefícios. Outras, como melhorar a progressão na carreira e a mobilidade interna ou redesenhar o trabalho para melhorar o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, podem exigir esforços de mudança mais longos e maior investimento.

Um dos desafios será o facto de os orçamentos serem limitados. A co-criação da forma como o EVP é vivido nos momentos que importam ajuda-o a dar prioridade aos investimentos, a adaptar as mensagens de valor aos principais segmentos de talento e a conceber uma experiência que se sente ligada. A criação de workshops de conceção que abordem as lacunas do EVP e eliminem os silos de RH traduzir-se-á numa experiência mais holística. Se for bem feito, levará tempo, mas vale bem a pena o investimento. No entanto, também é importante que as melhorias sejam comunicadas continuamente - tanto a nível interno (gestão da mudança) como externo (employer branding) - caso contrário, as melhores ideias não terão qualquer impacto.

Um EVP sólido ajuda as empresas a obter resultados comerciais, a melhorar o recrutamento, a aumentar o envolvimento (através da redução do absentismo e do aumento da produtividade), a reter os talentos e a criar consciência da marca. Em última análise, é importante fazê-lo de forma económica e, ao mesmo tempo, obter o melhor das suas pessoas, dia após dia.

Para responsabilizar a empresa, o EVP deve estar associado a indicadores claros. Trata-se de um desafio histórico, e continuam a existir armadilhas comuns:

• Após a utilização de métricas para criar a justificação comercial para o investimento, a medição e a governação a longo prazo caem por terra.
• As métricas não estão ligadas aos objetivos do projeto inicial ou da empresa.