Melhorar a experiência do colaborador: Otimizar momentos importantes
Cada um destes momentos de sobrecarga emocional, o informal e formal, planeado e não planeado, influenciam a forma como um colaborador se sente sobre a sua empresa. Em conjunto, estes momentos formam a jornada do colaborador dentro e fora da sua rotina diária. Por sua vez, estes momentos que importam têm impacto no envolvimento e sentimento dos colaboradores – para melhor ou para pior.
Historicamente, o destaque tem sido dado à experiência inicial e final da jornada do colaborador. Mas as organizações estão cada vez mais a alargar o desenho e medição dos momentos que realmente importam para melhor compreender o interesse crescente das suas pessoas pela experiência do colaborador (EX) e a necessidade de abordar os desafios de retenção face ao aumento mudanças para concorrentes indiretos.
Apesar dos seus esforços, as organizações enfrentam um declínio do engagement das suas pessoas, com as taxas a descerem desde 2020.1 Entretanto, existe a necessidade de reforçar as competências de desenho dos RH: De acordo com os executivos, o terceiro desafio mais importante de transformação é mudar de uma mentalidade orientada por processos para uma mentalidade centrada no ser humano.2 A tecnologia mantém a promessa de medição em tempo real para que as organizações possam aprimorar de forma eficiente o EX.
Mas antes de podermos realmente aproveitar o poder de perceções e medições atempadas para otimizar os momentos importantes, existem alguns desafios chave a ultrapassar para monitorizar o engagement de forma eficaz.
O que impede as organizações de oferecer EX de excelência?
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Análise da paralisiaO número de possibilidades que surgem de grandes quantidades de dados (como cortes de dados e comparações) podem ser avassaladoras.
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Falta de uma escuta estratégica contínuaOuvir é uma ferramenta chave, mas nem sempre é implementado estrategicamente para captar as perceções que irão realmente impulsionar melhores resultados organizacionais.
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Falta de recursos dedicadosAs organizações podem não ter o orçamento ou recursos necessários para implementar as medidas que desejam, seja criar a cultura certa, aumentar a transparência dos benefícios ou melhorar o percurso de carreira.
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Tratar os estudos como a linha de chegada em vez da linha de partidaEmbora estudos independentes sejam importantes como parte de um programa de escuta dos colaboradores mais alargado, não devem ser vistos como o objetivo final. A mudança sustentável resulta de uma análise mais aprofundada do motivo pelo qual os resultados são aquilo que são e de como utilizar as informações para elaborar o plano e melhorar o EX.
Fase um: Construir uma base sólida
Medir as experiências vividas ao longo do ciclo de vida do talento
A escuta estratégica do ciclo de vida procura compreender experiências críticas durante a permanência do colaborador, como as suas perceções de crescimento da carreira e mobilidade interna. Esta abordagem significa que as empresas podem identificar momentos importantes para as personas chave de forma a apoiar e melhorar a experiência do colaborador. Ao considerar as conclusões do estudo como um sinal direcional, as organizações podem implementar melhor uma solução adequada. E com a medição contínua e direcionada ao longo do ciclo de vida dos colaboradores, as organizações podem alocar recursos de forma mais eficiente, tomar ações direcionadas para melhorar o EX durante estes momentos com impacto.
Um exemplo disso é que oitenta e dois por cento dos colaboradores afirmam estar em risco de burnout. Apontam para o trabalho ser desenhado com foco no bem-estar e como a ação número um que faria verdadeiramente a diferença na sua experiência de trabalho.3
Simplifique o desenho do EX
A grande maioria dos colaboradores procura fazer progressos em relação aos seus objetivos, estabelecer uma ligação com os outros e ser razoavelmente recompensado num ambiente previsível e seguro e que não os sobrecarregue. No entanto, apesar de 47% das organizações investirem na escuta das suas pessoas, 42% dos colaboradores afirmam que a sua empresa não está a satisfazer as suas necessidades.4
Por exemplo, uma organização utilizou uma análise qualitativa para compreender todo o ciclo de vida dos colaboradores durante a implementação de uma substituição de ERP (Enterprise Resource Planning) em grande escala. Este processo concluiu que, embora as ofertas de benefícios da organização fossem desejadas pelos colaboradores, a experiência na inscrição era incómoda e não inclusiva. Os colaboradores só podiam inscrever-se diretamente no seu computador, causando frustração para aqueles que normalmente usavam o telemóvel. Uma equipa de RH já acima da sua capacidade foi afetada pela frustração dos colaboradores, com a chegada de um volume de perguntas que poderiam ser resolvidas melhorando a experiência do utilizador em torno da gestão de benefícios. A organização aproveitou as lições aprendidas do seu programa de escuta dentro do seu processo de seleção de fornecedores para um novo sistema ERP baseado na nuvem, identificando cenários-chave para demonstrações a fornecedores de forma a satisfazer as necessidades da força de trabalho.
Fase dois: Acelerar o progresso
O que é que os colaboradores precisam fora dos momentos mais importantes do seu ciclo de vida?
Impulsionar o comportamento desejado dos colaboradores, equilibrando a tecnologia e o toque humano
Determinar onde é apropriado utilizar a tecnologia para automatizar determinados processos. Por exemplo, algumas das atividades que apoiam a jornada do colaborador são inevitavelmente mais administrativas, transacionais ou manuais. Considere agendar entrevistas virtuais ou automatizar as notificações de "Take Action". São tarefas como estas que podem ser mudadas para "piloto automático" para libertar a capacidade dos RH para trabalho mais focado em estratégia, ou para tarefas de contratação onde o toque humano é uma parte essencial da experiência, como feedback de entrevista ou mergulho numa lacuna de experiência do colaborador.
Por libertar a capacidade, os RH podem realmente estar presentes para ajudar os colaboradores a navegar por entre cenários complexos e apoiá-los em todas as partes do seu ciclo de vida. Ao considerar o que pode automatizar, considere o que quer que as pessoas sintam, pensem e façam. Isto irá impulsionar o comportamento que pretende ver a longo prazo.
O modelo de coração, cabeças e mãos
Melhorar o planeamento estratégico com a utilização de dados
Desenvolver competências de desenho e dar às equipas, nos RH ou noutras partes do negócio, acesso a dados e dashboards interativos para previsão estratégica e melhorar o planeamento de ações.
Por exemplo, as organizações legitimamente concentram o investimento na sua marca de empregador, com o sucesso a ser definido pelos custos reduzidos de contratação e melhores avaliações dos candidatos. Mas esta é apenas uma parte do puzzle — o que acontece quando esse candidato entra pela porta e se torna um colaborador? Saem nos primeiros 90 dias porque as comunicações do recrutador e os comportamentos dos gestores não se alinham com a sua experiência de vida no trabalho?
Para resolver isto, certifique-se de que uma equipa interdisciplinar é responsável por ligar os pontos entre momentos-chave que importam identificados pela escuta estratégica, com os RH como estrategista principal e responsável pela implementação. Neste caso, a integração organizada, as ligações de apoio e as principais oportunidades de desenvolvimento podem ser associadas a bons resultados, como a retenção de colaboradores no prazo de um ano, ou a sua intenção de construir uma carreira dentro da empresa.
A perspetiva sobre onde e quando uma organização pode intervir no ciclo de vida dos colaboradores permitirá que as empresas identifiquem as medidas e proporcionem as experiências de que os colaboradores precisam para prosperar. Um programa abrangente de escuta de colaboradores irá eliminar as suposições de desenhar uma experiência atrativa para colaboradores. Estas experiências têm de ser cada vez mais ao nível do cliente e os RH (e outras funções de apoio) terão de cumprir as expetativas dos colaboradores para alcançar resultados estratégicos. Isto pode ser conseguido criando uma estratégia bem definida, apoiada por dados de estudos e pela escuta, bem como por disponibilizar ferramentas e recursos para capacitar as equipas para ativar a sua estratégia.
Desenhar momentos que importam para o desenvolvimento e crescimento
Para compreender se as suas iniciativas ajudam os colaboradores a sentir que estão a crescer, são apoiados e desenvolvem um sentimento de pertença, considere este exemplo de percurso focado na mobilidade interna:
Durante a procura de oportunidades de emprego internas, um colaboradores deve...
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30 dias após a transferência para uma nova função interna, um colaborador deve...
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1 Mercer’s 2023 normative data, um conjunto de respostas ao estudo de 2019-2023.
2 Mercer. Estudo Global Talent Trends, 2024.
3 Mercer. Estudo Global Talent Trends, 2024.
4 Mercer. Estudo Global Talent Trends, 2024.
5 Dados Mercer Estudo Global Talent Trends 2024.
Head of Employee Experience Insights, DACH
Employee Listening, US and Canada
Partner, US Change and Communication Solutions Leader
Global HR Transformation Strategy & Employee Experience Design
Principal, Employee Experience Solution Design Lead, Mercer
Regional Engagement Solutions Leader
Regional Employee Engagement Solutions Leader, Mercer