O grande reinício do trabalho: Reflexões sobre Davos 2023 

Artigo originalmente publicado pela Forbes em 9 de fevereiro.

Os leitores regulares deste meio saberão que escrevo regularmente um artigo sobre as minhas reflexões após cada Reunião Anual do Fórum Económico Mundial em Davos. Como tem sido o caso desde 2020, o foco principal da reunião foram os duplos desafios globais das alterações climáticas e o futuro do trabalho. Embora o clima por vezes tenha ofuscado o futuro do trabalho em reuniões anteriores, as discussões sobre o trabalho adicionaram um novo impulso este ano. Porquê?

As mudanças tectónicas estão a acontecer no mundo do trabalho: Metade (50%) dos CEO e CFO acredita que o seu modelo de talento atual é insuficiente para satisfazer a procura dos produtos ou serviços da sua organização. E dos países que enfrentam uma recessão esperada, 57% planeiam aumentar a sua utilização de IA e automação. De facto, de acordo com os CEO, os fatores tecnológicos são as principais forças externas que influenciam as suas organizações.

Os avanços significativos na robótica permitiram que os responsáveis que lutavam para atrair e manter as suas pessoas da linha da frente no setor do retalho, hotelaria e serviços alimentares, aumentassem a sua utilização da automação para trabalho altamente repetitivo e baseado em regras. Entretanto, o interface ChatGPT para OpenAI’s GPT-3 Large Language Model – uma ferramenta alimentada por IA que gera conversações claras, concisas e polidas – tem alarmado artistas, jornalistas e outros criadores com o seu potencial para democratizar a criatividade e reduzir significativamente os prémios de competências.

Estas mudanças e outras estão a levar a uma reavaliação radical de como pensamos no trabalho e nos empregos — o que chamamos de “O Grande Reinício doTrabalho”. Uma parte significativa é determinar como automatizar humanisticamente. Significa criar um novo conjunto de barreiras de proteção em torno da automação — não apenas automatizando simplesmente porque podemos, mas usando a automação onde faz sentido e fornece um benefício mais humano. As decisões sobre quando e como usar a automação devem considerar as consequências humanas, não apenas agora, mas nos próximos três a cinco anos.

O passo mais importante para os responsáveis de negócio passarem da automação de trabalho técnica para humanista é expandir o seu pensamento sobre automação e funções. Mas a maioria ainda procura combinações ideais de talento e tecnologia.

Como podem ultrapassar este desafio? Em vez de ver uma narrativa binária entre automação e trabalho, os responsáveis de negócio devem identificar onde a automação pode substituir melhor o trabalho altamente repetitivo baseado em regras; aumentar a criatividade humana, pensamento crítico e empatia; e criar demanda por novo trabalho humano.

Este processo exigirá que os líderes desconstrutem as funções nos seus elementos centrais. Por exemplo, eles precisarão determinar onde a automação poderia aliviar os colaboradores de tarefas monotonas e demoradas ou aumentar a produtividade dos colaboradores obtendo informações ou incentivando-os com novas percepções que talvez não tivessem considerado antes. Quando utilizada nas combinações mais ideais, a automação pode libertar pessoas para trabalhos mais elevados e mais enriquecedores e até abrir novos caminhos para melhorar a criatividade e, talvez o mais crítico, desenvolver novas competências.

O que era a "guerra pelo talento" (apenas exacerbada pela “Great Resignation”) está a tornar-se rapidamente a "guerra pelas competências". Após dois anos de mercado de trabalho apertado, os custos de salários e benefícios estão a aumentar. No entanto, apenas 14% dos executivos concordam fortemente que a sua organização usa as competências e capacidades da sua força de trabalho em todo o seu potencial. Os responsáveis de topo estão agora a ter conversas críticas sobre como o trabalho é feito dentro da sua organização: Eles estão a explorar como a transformação digital pode ajudar a colmatar lacunas na sua força de trabalho e identificar as habilidades humanas essenciais de que precisam.

Ter estas conversas e fazer estas perguntas é fundamental porque permitem aos líderes determinar como abordar as lacunas da força de trabalho (seja através da automação ou outras vias, como F&A ou externalização) e obter clareza sobre as competências de trabalho futuras e vias de requalificação para talentos existentes. À medida que a automação prolifera, garantir que os colaboradores façam trabalho significativo e sustentável será fundamental. Encontrar oportunidades para automatizar tarefas e libertar tempo para atividades de valor acrescentado irá tornar-se uma prioridade.

A reconstrução de novas funções de trabalho mais importantes também se tornará essencial para a empresa ágil e de próxima geração. Muitas organizações de topo adotaram a desconstrução de trabalho e a reinvenção de trabalho perpétuo para melhorar a sua agilidade e resiliência, tornando as competências a moeda do trabalho. Isto ressalta a necessidade de uma “revolução de competências”, conforme descrito no Good Work Framework, cujo quinto objetivo principal é “fomentar a empregabilidade e uma cultura de aprendizagem”. Para se manterem competitivas e prepararem a sua força de trabalho para o futuro, as organizações devem tornar a requalificação acessível aos seus colaboradores, promovendo uma cultura de aprendizagem contínua e abraçando uma visão mais ampla do trabalho, empregos e competências.

A Good Work Alliance, facilitada pelo Fórum Económico Mundial em colaboração com a Mercer, fornece um quadro de objectivos, métricas e definição de metas que permitem às organizações atrair e reter o talento de que necessitam — e tornar o Good Work uma realidade.

Embora a ascensão da automação seja indiscutível, a liderança continua a contar com pessoas altamente qualificadas e de alto desempenho — que estão a tornar-se cada vez mais difíceis de vir — para capacitar as suas organizações. A maioria dos CEO (80%) vê a escassez de talentos como um desafio de negócio premente. E quase seis em cada 10 (63%) CEO e CFO esperam que a procura pelos serviços da sua organização aumente, mas apenas 35% acreditam que o seu modelo é suficientemente ágil para aumentar e diminuir as necessidades de talento.

Como podem as organizações ultrapassar a escassez aguda de talentos que estão a enfrentar? Ao fazer os investimentos certos para apoiar a sua força de trabalho.

Depois de passar por várias crises, incluindo a pandemia e a inflação histórica, os colaboradores estão focados em proteger a sua segurança financeira e bem-estar. Nos EUA, apenas 42% dos colaboradores dizem que a sua remuneração está a acompanhar o aumento do custo de vida das despesas. Mais de metade (56%) está stressada com as suas finanças. E quase metade (49%) diz que as preocupações com o dinheiro afetaram significativamente a sua saúde mental.

Não é surpresa que os colaboradores valorizem agora um local de trabalho onde tenham volumes de trabalho mais sustentáveis e mais recursos para apoiar a sua saúde financeira, física e mental. É um momento marcante para dar início a um “contrato de estilo de vida” entre organizações e colaboradores.

As organizações estão a tomar nota — e a tomar medidas para abordar o bem-estar dos colaboradores no trabalho, bem como a sua saúde financeira a curto prazo, segurança financeira a longo prazo e preparação para a reforma:

Ao reconciliar como abordam a transformação digital, implementar IA e determinar as combinações ideais de talento e tecnologia, as organizações não devem perder de vista o elemento humano na equação. As organizações podem oferecer recompensas equitativas e expansivas para se diferenciarem como empregadores atrativos e construir uma força de trabalho mais resiliente. Podem adotar uma abordagem holística que irá nutrir a saúde física e mental das suas pessoas, proteger o seu bem-estar financeiro e prepará-las para o futuro do trabalho. Irá implicar inovações na saúde digital para promover a equidade na saúde, melhorando o acesso a cuidados de qualidade. Garantir que as pessoas têm os recursos de que necessitam para a reforma, tanto do ponto de vista financeiro como de satisfação. E pensando além do que são os trabalhos agora, transformando os modelos de trabalho existentes para se tornarem mais elásticos e adaptáveis para desenvolver uma força de trabalho preparada para o futuro e uma organização mais ágil.