Repensar a produtividade na era da IA
A inteligência artificial (IA) pode atenuar a falta de produtividade durante anos?
Os executivos pensam assim: Mais de metade acredita que a IA e a automação irão permitir aumentar produtividade em cerca de 10%–30% nas suas empresas nos próximos três anos, e dois em cada cinco esperam ganhos surpreendentes de mais de 30%, principalmente nos cuidados de saúde, seguros, transporte e logística. Mas, apesar dos benefícios que a relação entre homem-máquina pode trazer, a equação de produtividade é altamente complexa.
A história mostra que promover o aumento de produtividade requer mais do que investimento em novas tecnologias ou reduções de headcount. À medida que o mundo do trabalho muda e a incerteza torna-se a norma, alcançar e manter o aumento de produtividade requer repensar e estimular novos fluxos de trabalho, gerir transições e medir o valor em todas as suas formas.
Os colaboradores e C-suite concordam em grande parte com o que esgota a produtividade. Sabemos que a sobrecarga de trabalho está no topo da lista; interrupções, uma fraca estrutura organizacional e stress também estão entre os cinco principais fatores. Mas, embora uma carga de trabalho insustentável seja o quarto fator mais elevado do ponto de vista dos colaboradores, está muito mais abaixo para os executivos (em #9). De igual forma, a dificuldade em encontrar a informação certa é mais elevada no grupo dos C-suite (#2) do que para os colaboradores (#6). As ferramentas e soluções alimentadas por IA podem certamente ajudar a redefinir o trabalho e os nossos hábitos para eliminar estas preocupações.
Independentemente do que possa estar a impedir, a produtividade está a tornar-se mais intangível e a equação para a medir já não é apropriada. Mesmo quando a economia em constante mudança trouxe alterações ao local onde trabalhamos e o valor que acrescenta, a IA e as novas formas de trabalho estão a reformular as formas de criar esse valor para além da habitual jornada de trabalho a tempo inteiro (FTEs). No entanto, abraçar estas oportunidades requer perspetivas de gestão de pessoas e as métricas atuais não captam o verdadeiro impacto que as pessoas têm na produtividade.
Os atuais modelos de gestão de talento são orientados por uma visão linear de produtividade que tendem a encaixar uma FTE em uma função e deixá-las lá. O estudo de Global Talent Trends 2024 da Mercer revela que na era marcada pela IA três em cada cinco executivos (63%) pretendem reduzir funções e não pessoas , mas muitas vezes não têm perspetivas de gestão de talento para a tomada de decisões.
Dado que os prometidos benefícios obtidos através da implementação de tecnologia muitas vezes falham, os desafios em torno da medição da produtividade tornam-se ainda mais significativos. Agora que a IA está a criar uma disrupção no trabalho de gestores e de operacionais, os executivos precisam avaliar fortemente os investimentos feitos para decisões futuras. Mais de um terço dos RH (34%) preocupa-se com um aumento insuficiente da produtividade da IA e da automação, e os colaboradores também estão preocupados — principalmente com o que as expectativas crescentes de produtividade significarão para as suas jornadas de trabalho diárias. Antes de podermos avaliar o potencial da IA generativa (Gen AI) e de outras inovações, precisamos de considerar se a nossa cultura, métricas, desenho e governança irão travar ou desbloquear os ganhos dos investimentos em tecnologia.
Evolução da equação de produtividade
De motores a vapor à IA, o tempo entre avanços tecnológicos e ganhos de produtividade mostra que o ROI não surge de repente. No Solow paradox do século XX, o poder computacional explodiu enquanto a produtividade parava. Depois, na década de 1990, o aumento da mão-de-obra cresceu - embora apenas em alguns setores nos EUA. Isto sugere que algumas economias e políticas estão mais bem posicionadas para se adaptarem à mudança e que os efeitos da inovação tecnológica não são distribuídos uniformemente a nível global.
O estudo Global Talent Trends 2024 da Mercer concluiu que as opiniões dos executivos sobre a produtividade variam consoante o setor de atividade:
- As empresas do setor de produtos químicos, serviços profissionais, tecnologia, transporte e logística estão a liderar a reformulação do conceito de produtividade com base na IA e em novas formas de trabalhar. A construção, a energia e o retalho estão apenas a começar as suas jornadas.
- Nos seus esforços para aumentar a produtividade, as empresas de comunicação social são as mais propensas a considerar a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores.
- Os setores da indústria e automóvel são os mais propensos a medir a produtividade através dos contributos (por exemplo, horas trabalhadas) e resultados (como vendas ou bens produzidos), respetivamente.
- Os executivos do setor de cuidados de saúde são os que mais se preocupam com a forma como medem a produtividade e de esta não captar totalmente o verdadeiro valor que os colaboradores proporcionam.
Uma mudança que ainda não foi reconhecida é a transição para um trabalho baseado em conhecimentos e relacional, que nem sempre se alinha com a forma de trabalho tradicional hours-in, widgets-out medidas de produtividade. As ferramentas de monitorização podem ajudar a avaliar estes esforços de forma mais objetiva, mas são menos competentes em avaliar áreas como o networking interno, crescimento pessoal, agilidade, construção de marcas e inovação – todas elas podem ter um impacto exponencial no negócio. As organizações que desempenham funções nestas áreas vitais, para conseguirem ganhos a curto prazo podem enfrentar uma perda de produtividade a longo prazo.
Sem métricas mais abrangentes e análises em tempo real, outros fatores, como política, atividade, presenteísmo e foco no “quê” mas não no “como” — são frequentemente usados para representar o contributo de cada indivíduo. Priorizar estas áreas sem avaliar o impacto pode travar ou mesmo reverter o crescimento. Demasiado “busy work” foi identificado como o principal fator que contribuiu para a queda de produtividade em dois em cada cinco executivos (46%) e colaboradores (42%) em 2024.
Dado que 82% da força de trabalho se sente em risco de burnout este ano, uma ênfase excessiva no aumento de produtividade a curto prazo pode rapidamente tornar-se um jogo com resultado nulo. O esforço financeiro é o principal impulsionador do risco de burnout entre os colaboradores, que passam cerca de seis horas de trabalho por mês a preocupar-se com questões financeiras. Isto sugere que capacitar a força de trabalho sobre literacia financeira pode proporcionar um aumento da produtividade em termos de poupança de tempo. Mas com o esgotamento e a carga de trabalho também a alimentar preocupações de burnout este ano, a produtividade a longo prazo pode ser ainda mais prejudicada pelo absentismo e licença por doença prolongada.
Juntamente com estas preocupações, existe o receio de que a adoção da IA leve a expectativas mais elevadas em torno da produtividade. E se os colaboradores se sentirem pressionados, é mais provável que se sindicalizem na esperança de obter melhores remunerações e condições de trabalho (31% dos líderes de RH acreditam que este será um grande desafio este ano). As organizações que esperam ver um aumento de produtividade através da IA podem considerar a resolução proativa das preocupações dos colaboradores antes que os sindicatos ou negociações coletivas possam atenuar os retornos.
A boa notícia é que mais executivos do que nunca estão a ser responsabilizados por medidas de resultados, como a saúde e o bem-estar total dos trabalhadores (50%), cumprindo os padrões de Bom Trabalho do Fórum Económico Mundial(43%) e o envolvimento dos colaboradores (40%), em oposição às passagens de distintivos e outras informações. Investir nestas áreas é essencial para impulsionar o crescimento sustentável a longo prazo.
Alguns destes esforços centrados nas pessoas ainda não permearam a organização, apesar das preocupações com o esgotamento. Quarenta e cinco por cento dos executivos relatam investir em ferramentas para monitorizar a produtividade dos colaboradores nos últimos três anos, e mais de metade (56%) planeia fazê-lo em 2024. Uma palavra de precaução: Nada limita mais a criatividade e a inovação do que a sensação de ser microgerido e rigorosamente monitorizado. É frequentemente necessária uma maior atenção relativamente ao que estas ferramentas realmente medem e como os dados estão a ser utilizados para avaliar contribuições contributo dos colaboradores.
Redefinir hábitos que ultrapassam as datas de validade
É claro que as nossas medidas e métricas de produtividade necessitam de uma atualização. Os líderes de RH preveem que o aumento dos custos relacionados com pessoas será o maior desafio da força de trabalho em 2024, e um em cada três executivos afirma que a IA os está a levar a repensar a forma como medem a produtividade hoje.
As empresas que têm uma visão redutora sobre produtividade podem calcular incorretamente o ROI sobre os seus gastos com pessoas e responder erradamente por cortar a proporção errada de postos de trabalho. Mesmo agora, os RH acreditam que as reduções previstas afetarão cerca de 20% da força de trabalho este ano. Ao afastar o foco das FTEs e para necessidades futuras de competências, as organizações podem começar a evoluir no diálogo sobre emprego e produtividade para competências e potencial. Esta abordagem tem uma maior probabilidade de salvaguardar a produtividade no futuro.
Perante uma procura variável, o que cria valor hoje não é provável que mova a agulha amanhã — pelo menos não o suficiente. Os colaboradores afirmam que passam agora 34% do seu tempo em tarefas triviais ou repetitivas que estão prontas para a automação. Uma das formas de manter a produtividade elevada é por remover o trabalho de baixo valor das FTE e alocando-o a uma mistura de automação e grupos de talento alternativos. Este tipo de exercício de desenho do trabalho já está a pagar dividendos (um em cada três líderes de RH verifica ganhos de produtividade a partir destes esforços). No entanto, esta não é uma solução única. É provável que precise de revisões e ajustes constantes para acompanhar as exigências em constante mudança.
À medida que o trabalho se torna mais dinâmico e enfrentamos uma escassez de talento (uma preocupação entre cerca de metade dos executivos), há uma necessidade crescente de que o talento se torne um recurso organizacional, e não simplesmente ativos alocados a departamentos ou contratos a termo fixo. As lideranças já estão a descobrir quais as funções que têm de ser realmente fixos ou dedicados e quais podem ter flexibilidade parcial ou total nas suas atividades - permitindo efetivamente que mais talento (ou ativos latentes) fluam para onde a procura de trabalho está a surgir.
A reformulação da função, claro, é apenas parte da equação. Também enfrentamos a necessidade de obter um perfil de talento diferenciador e ter perspetivas melhores sobre as competências e o potencial dos colaboradores Mas mesmo com a ciência de gestão de talento melhorada, é dolorosamente óbvio que as descrições de funções estáticas e métricas de gestão de desempenho rígidas provavelmente não cumprirão o objetivo.
À medida que embarcamos nesta transformação, também precisamos de considerar como os diferentes segmentos de força de trabalho estão a adaptar-se e a prosperar. Em média, os homens passam hoje mais tempo do que as mulheres em esforços para alargar as suas competências, tais como desenvolver a criatividade e formações internas. Se não incentivarmos sistematicamente todos os colaboradores a aproveitar estas oportunidades, este desequilíbrio terá um impacto negativo nas perspetivas futuras de carreira - especialmente em organizações que se movem para modelos de talento orientados por competências ou se baseiam mais na IA para distribuir trabalho.
Então, para onde vamos a partir daqui?
Resolver a equação da produtividade
Quantificar a produtividade é mais simples em algumas funções do que noutras. É fácil compreender o impacto de um vendedor nos resultados ou quantificar as unidades que um operador de uma fábrica produz por hora. Os gestores podem acompanhar estas métricas hoje sem ser necessário um grande investimento.
Outras funções, especialmente funções de back-office e de conhecimento, como marketing e RH, têm um impacto menos tangível na produtividade. Pode ser complicado contabilizar totalmente o verdadeiro valor que estas funções trazem para a organização. Os acordos de trabalho flexíveis exacerbaram o problema. Nas empresas que este ano incentivam o trabalho presencial, 28% dos líderes de RH referem dificuldades na gestão de equipas híbridas e remotas.
Investir numa compreensão holística da produtividade transversal a toda a empresa irá permitir uma gestão de desempenho mais eficaz e um planeamento da força de trabalho informado. Essa perspetiva pode ajudar a identificar os fatores que contribuem para o aumento da produtividade — e até mesmo abordar o que impede que os colaboradores alcancem seu pleno potencial.
Os seres humanos e a IA destacam-se em coisas diferentes — a primeira em empatia, estratégia e contexto sociocultural, a última em análise, automação e criação de conteúdo em massa. As organizações podem alavancar estes pontos fortes para aumentar a produtividade através do desenho do trabalho: desconstruir trabalhos em tarefas, reafetar essas tarefas para fazer a mistura ideal entre talento e automação e reconstruir o trabalho em novas funções e fluxos de trabalho. As ferramentas mais atuais de desenho do trabalho podem apoiar esse processo em escala.
Além disso, à medida que a “Gen AI” democratiza o conhecimento e a criatividade, também reduz os dispendiosos prémios de competências, tornando o trabalho mais acessível a mais pessoas. Isto dá empregadores às organizações uma vantagem na resolução da escassez de talento e de competências. As organizações que adotam acordos de trabalho flexíveis e de requalificação e modelos de trabalho orientados por competências estarão mais bem posicionadas para colher os resultados da produtividade alimentada por IA.
Manter a oferta de talento alinhada com a procura pode melhorar a produtividade reduzindo os custos da mão de obra. Organizações com modelos de gestão de talento mais reativos recorrem frequentemente a estratégias dispendiosas de compra/empréstimo de talentos, frenéticos movimentos de contratação sob desespero e reduções dolorosas para uniformizar a força de trabalho. Esta abordagem pode acelerar as avaliações das empresas, uma vez que oito em cada 10 investidores veem os despedimentos de rotina como um sinal de alerta.
O papel do executivo como líder estratega nunca foi tão importante. São necessárias estratégias sofisticadas, orientadas por dados e proativas para prever a procura e dimensionar a capacidade em conformidade. Isto requer um pensamento estratégico mais profundo e uma melhor integração da IA, análises, stakeholders e estratégias de comunicação.
Felizmente, a Gen AI liberta mais tempo para avaliar e otimizar a produtividade ao nível empresarial. Executivos e RH podem usar a atual SWP com dashboards em tempo real e sobreposições de competências para modelar diferentes cenários e otimizar suas estratégias de gestão de pessoas com base nas competências e capacidade necessárias, não apenas FTEs.
Como mencionámos anteriormente, é difícil avaliar a produtividade de uma forma que seja responsável pelas contribuições individuais.
Comece por redefinir os resultados e o impacto que um trabalho precisa de trazer e o que é um “bom” versus um “ótimo” desempenho. Junte isto com perceções claras sobre que competências são essenciais e que estão a crescer em relevância e como os colaboradores estão a corresponder a elas. Isto não só ajuda os líderes a evitar tomar más decisões sobre talento a nível individual, como também ajuda os colaboradores a direcionar os seus esforços de aprendizagem para as áreas que têm valor futuro para a organização.
Esta abordagem exige perspetivas individuais de talento que sejam eficazes — as suas competências sociais, competências técnicas (um em cada três líderes de RH avaliam-nas para mercados de talentos hoje em dia) e o que os motiva — e uma taxonomia de competências robusta associada a funções. A produtividade multiplica-se quando as funções dos colaboradores correspondem às suas motivações e as práticas de avaliação orientadas por IA já estão a ajudar a fornecer estas perspetivas à escala.
Uma oportunidade que está a levar a repensar a produtividade é a inteligência amplificada - o poder da “Gen AI” para facilitar resultados de maior qualidade e melhor tomada de decisões. Mesmo que o rácio horas-para-widgets permaneça o mesmo para um utilizador da Geração de IA, a sua elevada experiência e qualidade de trabalho pode, em última análise, impulsionar o aumento das receitas e uma vantagem competitiva para a organização. Esta oportunidade permite que as empresas redefinam a experiência ou garantam a continuidade necessária para determinadas funções.
Muitas empresas estão a explorar modelos de linguagem abrangentes (LLM) e ferramentas de IA de geração para melhorar a produtividade - especialmente na análise de dados (46%), para melhorar a tomada de decisões (43%) e para desenvolver novas ofertas de negócio (40%). Mas aqui está a verdade: quase todos também estão. Algo tão comercializado e amplamente disponível como o ChatGPT pode ajudar a nivelar o campo de jogo para todos os concorrentes, mas não proporcionará uma vantagem competitiva sustentável, a menos que seja combinado com diversas vozes humanas e formações sobre como trabalhar em conjunto.
Outro desafio é que o output real da força de trabalho hoje em dia é muitas vezes uma questão de esforços coletivos, colaboração melhorada por IA e amplas práticas comerciais sustentáveis. No futuro, a avaliação do desempenho dos colaboradores e até mesmo da empregabilidade podem incluir aprender competências futuras e ser recetivos a novas tecnologias, bem como a sua capacidade de colaborar entre fusos horários, culturas e estruturas organizacionais para entregar valor. Esta tendência exige uma mudança na forma como desenvolvemos as competências dos líderes e avaliações mais eficazes da prontidão digital dos colaboradores. Também requer incentivar a mudança para práticas de trabalho mais inclusivas e em primeiro lugar digital.
À medida que a IA ganha terreno, as empresas esperam se diferenciar usando-a para construir e capacitar equipas diversificadas. Algumas oportunidades aqui incluem:
- Construir equipas diversificadas e bem distribuídas — a IA pode analisar dados sobre colaboradores e identificar pessoas que possam trabalhar bem em conjunto com base em competências complementares, experiências e outros indicadores.
- Fomentar a literacia digital em toda a empresa — As competências digitais e os níveis de conforto variam em toda a força de trabalho. Capacitar os seus colaboradores sobre novas tecnologias, bons hábitos de gestão de dados e desenvolver uma mentalidade baseada na gestão do risco para maximizar potenciais ganhos.
- Usar a IA para modelos preditivos — Isto é algo que apenas 21% das empresas fazem atualmente A IA pode ajudar a prever a procura de trabalho, mas também identificar capacidade latente no sistema e fugas de energia no horizonte.
- Nomear embaixadores digitais — Ser o primeiro digital é uma viagem, não um destino. Identificar pessoas ou equipas para serem defensores duradouros da produtividade impulsionada pela IA e novas formas de trabalhar.
O futuro é centrado no ser humano e capacitado pela tecnologia
O elemento humano é atualmente talvez a parte mais vital e negligenciada da equação de produtividade. Apenas 37% dos colaboradores concordam que as suas empresas são boas a comunicar como a IA e/ou a automação e que irão melhorar a forma como trabalham. As empresas que articulam como a IA beneficia a sua força de trabalho irão distinguir-se como empregadores de eleição.
As pessoas são um recurso finito; entre declínios na satisfação no trabalho e um risco mais elevado do que nunca de burnout, os intemporais pedidos para trabalhar mais e mais rapidamente simplesmente não o resultarão. Existe uma forma melhor de impulsionar a produtividade e exige IA — mas para fazer progressos duradouros, as organizações de maior dimensão responderão à chamada para governar a IA de forma responsável e distribuir os lucros de forma uniformemente. Está na hora de reformular o trabalho intencional e de atualizar as métricas que deliberadamente colocam um prémio na produtividade e bem-estar.
Líder Global, Consultoria de Talentos e Perspetivas
Mercer Partner and Workforce Strategy & Analytics Leader