Misurazione delle competenze nell’era del lavoro agile 

La comprensione delle capacità e delle capacità della forza lavoro aiuta i leader a individuare le sfide di produttività e a far fluire in modo efficiente i talenti con le giuste competenze (o competenze critiche per lo sviluppo) verso le giuste opportunità. Tuttavia, meno della metà (47%) dei dipendenti oggi afferma che i propri manager comprendono le proprie competenze attuali.^[1] Inoltre, il 48% delle aziende non prende in considerazione le informazioni sulle competenze per il percorso di carriera e la mobilità dei talenti.^[2]

Queste competenze “buco nero” esistono, in parte, a causa delle diverse opinioni riguardanti gli approcci alla misurazione delle competenze. Da un lato, i leader tecnologici delle risorse umane sono ottimisti sulla potenza dell'IA (e in particolare sulle inferenze delle competenze) per fornire competenze su larga scala. D’altro canto, i professionisti della valutazione, che si sono affidati da tempo a test obiettivi certificati per misurare le competenze di un individuo, sollevano preoccupazioni sull’adeguatezza dell’uso di inferenze basate sull’intelligenza artificiale per informare le decisioni retributive, i movimenti di successione o l’assegnazione di progetti speciali, perché le informazioni vengono spesso dedotte da esperienze passate, lavori precedenti o altre fonti di dati e potrebbero non essere verificate. Questi professionisti mettono in discussione l’opportunità di prendere decisioni sui talenti basate solo su tali dati.

Sebbene entrambe le argomentazioni abbiano merito, questo sano dibattito sul miglior approccio alla creazione di informazioni sulle competenze ha contribuito a una mancanza di coerenza nella misurazione delle competenze, aumentando la confusione su come combinare diversi tipi di informazioni sui talenti per migliorare il processo decisionale.

Oggi, solo il 9% delle aziende sfrutta la tecnologia per dedurre competenze.^[3] E la maggior parte degli aneddoti considera i loro approcci alla comprensione delle competenze al di sotto della pari. Ciò rende difficile ottenere un quadro chiaro delle competenze tra le popolazioni di dipendenti e i tipi di lavoro, e spesso è ancora più difficile confrontare i dati tra i pool di talenti interni ed esterni. Anche l’agilità ne risente, con solo il 27% dei dirigenti fortemente d’accordo sul fatto che i loro modelli di forza lavoro siano abbastanza agili da far passare i talenti da un’area all’altra della loro attività.^[4] La sfida diventa ancora più pressante con la crescente necessità di dati solidi e informazioni affidabili man mano che le aziende iniziano a lavorare in modi più agili che richiedono la creazione di competenze nel flusso di lavoro. Prendi in considerazione, ad esempio, come l'IA promuova la necessità di un aggiornamento più rapido delle competenze a causa della diminuzione della durata di conservazione delle competenze tecniche. O il fatto che i dipendenti siano alla ricerca di una maggiore mobilità professionale interna nel perseguimento del progresso.

Come si vede, la maggior parte delle aziende misura le competenze in base al lavoro attuale (71%) o all’identificazione dei manager (68%) e quasi la metà (49%) utilizza l’auto-segnalazione dei dipendenti.^[5] Il livellamento fino a Workforce 2.0, in cui la capacità umana viene sbloccata attraverso un maggiore team uomo-macchina, dipenderà dall’implementazione dei metodi di misurazione delle competenze più appropriati al momento più appropriato. Pur accettando che non ci siano proiettili d’argento per una maggiore agilità o produttività, possiamo prendere decisioni migliori su persone e attività quando abbiamo le giuste informazioni disponibili al momento giusto. 

Nell’ambito di una strategia di Talent Insight più ampia, qualsiasi metodo di valutazione delle competenze consente una maggiore comprensione delle capacità e del potenziale dei dipendenti, nonché delle loro preferenze, motivazioni e aspirazioni di carriera. I dati raccolti possono informare i movimenti dei talenti, le esperienze e l’apprendimento necessari per contribuire a sbloccare una maggiore agilità, non solo oggi ma anche domani. La valutazione supportata dai dati ci consente di individuare le aree di riprogettazione del lavoro in cui esistono competenze insufficienti. Può anche informare la pianificazione strategica della forza lavoro aiutando i leader a identificare potenziali colli di bottiglia e aree in cui la strategia attuale non fornirà le competenze necessarie per le richieste aziendali previste.

Prendere decisioni migliori sui talenti richiede una strategia di misurazione delle competenze poliedrica e flessibile per guidare e governare i dati sulle competenze in tutta l’azienda, con linee guida chiare su come questi dati vengono utilizzati e distribuiti:

Sebbene ogni metodo di raccolta dei dati sulle competenze abbia i rispettivi meriti, i metodi possono anche essere combinati per dipingere un quadro più completo delle competenze che rafforza il processo decisionale sui talenti e può informare meglio la strategia aziendale.

La strategia di misurazione delle competenze di un’organizzazione e il risultato previsto determineranno quando e come viene utilizzato ciascun metodo. Sulla base della nostra esperienza nell’implementazione di organizzazioni basate sulle competenze, abbiamo fornito una panoramica di seguito su come utilizzare al meglio ciascun approccio:

Le competenze dedotte possono essere identificate da un software basato sull’intelligenza artificiale che “etichetta” le competenze a un individuo raschiando e interpretando i dati esistenti. Spesso questo metodo prevede due strati:

Dati iniziali scartati da:

• Cronologia lavoro
• CV o profilo professionale (ad es. LinkedIn)
• Profili personali    

E migliorato da:

• Dati statici acquisiti nel software di gestione del capitale umano o in altri sistemi
• Dati dinamici delle risorse umane provenienti da programmi di apprendimento, performance e riconoscimento
• Dati non strutturati da software aziendali e di collaborazione, comprese piattaforme di gestione delle relazioni con i clienti, software di progetto ed e-mail/chat  

Alcuni modelli leader stanno anche tentando di dedurre il livello di competenza associato a una competenza, ma le capacità attuali sono ancora nella loro infanzia. Al contrario, la maggior parte dei datori di lavoro utilizza il metodo delle competenze valutate (descritto al punto #2 di seguito) per indicare il livello di competenza.

In questo metodo, il dipendente e/o il suo manager (e possibilmente i suoi colleghi) valutano le competenze del dipendente. Questa valutazione si basa in genere su quali competenze sono fondamentali per il ruolo attuale o futuro. I dati sulle competenze valutate forniscono un rigore maggiore rispetto alle competenze dedotte nella comprensione delle competenze e dei livelli di competenza attuali di un dipendente rispetto alle aspettative lavorative. Alcuni datori di lavoro combinano i punteggi di competenza dedotti dall’IA con le competenze autovalutate e/o valutate dal manager per migliorare la “accuratezza direzionale” (piuttosto che aspettarsi un allineamento esatto).

Le competenze convalidate aiutano le organizzazioni a comprendere il potenziale e le prestazioni delle competenze dei dipendenti attraverso misure rigorosamente sviluppate e convalidate. Le potenziali misure delle competenze convalidate vengono generalmente utilizzate quando si valutano le competenze comportamentali piuttosto che tecniche. Forniscono una comprensione delle preferenze e delle tendenze comportamentali di un individuo, nonché di quanto un individuo apprenda volontariamente e rapidamente. 

Le misure convalidate di dimostrazione delle competenze offrono agli individui l’opportunità di dimostrare attivamente una serie di competenze in un ambiente di lavoro simulato o reale, come un esame sul posto di lavoro (virtuale o di persona). In genere, le competenze tecniche tendono a essere misurate utilizzando questo metodo.  

Sia nei metodi delle competenze valutate che in quelli dimostrati, la competenza viene determinata confrontando i risultati dell’individuo con quelli del mercato più ampio (a livello di settore o di famiglia di lavoro su scala regionale o globale). 

Misurare efficacemente le competenze è un elemento chiave del puzzle delle informazioni sui talenti. Con un piano strategico in atto, puoi godere di una visione d'insieme delle capacità della forza lavoro mentre lavori con le persone per creare percorsi di apprendimento e carriera personalizzati basati sulle competenze business-critical. Ciò stabilisce anche una solida base per l'IA aggiuntiva per favorire la personalizzazione, l'induzione e il coaching, oltre a una maggiore chiarezza a supporto della validità e dell'etica delle vostre decisioni. L’esecuzione di una chiara strategia di misurazione delle competenze consente una migliore corrispondenza del lavoro con le competenze e le motivazioni degli individui, può alimentare modelli di flusso al lavoro agili e migliorerà l’accuratezza di tutte le decisioni sui talenti, compresa la pianificazione strategica della forza lavoro. 

Attrarre e trattenere i migliori talenti in un ambiente macro agile è fondamentale per il successo, e una strategia di misurazione delle competenze ponderata è essenziale per stare al passo con il gioco. Si tratta di competenze critiche che HR e leader devono padroneggiare. Dopo tutto, sono le persone che danno alla tua azienda un vantaggio competitivo.

[1] Studio globale sulle tendenze dei talenti 2024 di Mercer.

[2] Dati del Sondaggio sulla gestione dei talenti 2024 di Mercer.

[3] Dati del sondaggio 2024 Skills Snapshot di Mercer.

[4] Studio globale sulle tendenze dei talenti 2024 di Mercer.

[5] Dati del sondaggio 2024 Skills Snapshot di Mercer.