Adapter l’écoute des employés en période d’incertitude : que faire dès maintenant? 

En période d’incertitude, les organisations se retrouvent souvent contraintes de redéfinir leurs priorités en temps réel. L’attention se porte désormais sur la continuité, les risques et les questions immédiates qui semblent les plus urgentes. Dans ce contexte, il n’est pas rare que les initiatives visant à écouter les employés, comme les sondages sur l’engagement, soient reléguées au second plan, voire suspendues.

Dans de nombreux cas, l’écoute est mise de côté pour des considérations d’ordre pratique. Lorsque des événements extérieurs influencent si fortement l’opinion des employés, les responsables peuvent se demander si les exercices d’écoute formels ou annuels leur permettront d’obtenir des informations exploitables pour agir de manière constructive, ou s’ils ne feront que refléter des circonstances indépendantes de leur volonté. Ils peuvent également craindre que les résultats recueillis à ces moments-là ne faussent les tendances à long terme, ce qui compliquerait l’établissement d’un portrait cohérent au fil du temps.

Et pourtant, ce que l’on constate dans toutes les organisations, c’est que cette tendance à suspendre l’écoute entraîne souvent un autre type de risque, moins visible mais tout aussi important. Si les organisations peuvent interrompre leurs pratiques d’écoute, les employés, eux, ne peuvent pas interrompre leur vécu. Cela revêt une importance particulière dans le contexte de l’incertitude géopolitique qui règne actuellement au Moyen-Orient.

Dans ces circonstances, les employés composent avec l’incertitude, s’adaptent à l’évolution de la situation et se forgent une opinion sur la manière dont leur organisation réagit à celle-ci dans le cadre d’un processus collectif pour lui donner un sens. En l’absence d’une approche structurée pour comprendre ce que vivent les employés, les responsables se retrouvent à devoir naviguer à l’aveuglette, ce qui accroît le risque de prendre des décisions inadaptées, sape la confiance et restreint l’agilité organisationnelle.

Dans la pratique, les approches utilisées varient. Certaines organisations poursuivent la plupart de leurs initiatives comme prévu, tandis que d’autres reportent les méthodes d’écoute plus traditionnelles en raison de contraintes de temps ou de difficultés à interpréter les résultats. Derrière tout cela se cache une tension récurrente : comment concilier le besoin d’informations pertinentes avec les réalités d’un environnement instable?

La question n’est donc plus de savoir s’il faut poursuivre l’écoute des employés, mais comment celle-ci doit évoluer. Continuer exactement comme avant n’est peut-être pas la bonne solution. Mais renoncer totalement à l’écoute peut créer un vide au moment précis où le besoin de clarté est le plus criant.

Dans ces circonstances, il existe des raisons valables tant pour poursuivre que pour suspendre les méthodes formelles d’écoute des employés. En l’absence d’informations en temps réel, les décisions risquent d’être fondées sur des hypothèses plutôt que sur des données factuelles, en particulier lorsque la situation évolue rapidement. L’écoute joue également un rôle essentiel pour maintenir le lien avec les employés, en leur montrant que leur expérience est prise en compte et comprise.

La meilleure façon d’aborder cette décision n’est pas de la considérer comme un choix binaire, mais plutôt comme un changement d’objectif. Les organisations qui décident de poursuivre leur stratégie d’écoute devront peut-être diminuer l’accent sur le suivi des résultats en matière d’engagement et s’attacher davantage à comprendre ce que vivent les employés sur le moment : ce qui les aide à rester productifs, les frictions qu’ils vivent et le soutien dont ils ont besoin.

Elles doivent notamment chercher à établir dans quelle mesure la situation affecte leur capacité à travailler, s’ils se sentent informés et soutenus, s’ils comprennent bien les décisions clés de l’organisation et s’ils ont accès aux ressources dont ils ont besoin – qu’il s’agisse de technologies, d’informations ou d’un soutien pratique, comme des conseils en matière de déplacements, des mesures de sécurité ou des modalités de travail flexibles.

Dans bien des cas, cela implique des moyens plus rapides et mieux ciblés de prendre le pouls des employés, ainsi qu’une volonté accrue de prendre rapidement des mesures concrètes en fonction des commentaires recueillis. En ce sens, l’écoute ne relève plus tant de la mesure que du maintien du lien; elle permet un dialogue constructif entre les employés et la direction, et renforce la confiance à un moment où l’agilité organisationnelle est essentielle.

Si les organisations décident de reporter leurs initiatives d’écoute plus traditionnelles, le risque ne réside pas dans le report en soi, mais dans le fait de laisser l’écoute disparaître complètement. Les approches les plus efficaces consistent à privilégier une écoute continue plus axée sur le dialogue, que ce soit au moyen de suivis réguliers par les responsables, de discussions en petits groupes, de groupes de discussion ou de canaux numériques informels.

Ces approches peuvent sembler moins structurées, mais elles permettent de mieux comprendre, de manière plus immédiate et plus personnelle, comment les employés font face à la situation, en plus d’ouvrir la voie à un dialogue continu.

Elles offrent aussi l’occasion de prévoir les embûches. Pour les organisations soucieuses de l’incidence des perturbations sur les résultats des prochains sondages, la mise en place d’un sondage éclair ciblé ou d’un suivi axé sur la réputation, avant le prochain cycle formel, peut leur permettre de détecter rapidement les problèmes émergents et de prendre les mesures qui s’imposent. Ce faisant, les organisations peuvent stabiliser l’état d’esprit des troupes avant de revenir à des mesures plus structurées, ce qui rendra les données futures plus pertinentes et plus exploitables.

Derrière tout cela se cache une évolution plus générale de la manière dont on conçoit l’écoute. En période de stabilité, on la considère souvent comme un processus structuré, c’est-à-dire une démarche qui génère des données pouvant être suivies et comparées. Lorsque l’incertitude règne, son rôle devient plus immédiat et plus dynamique : c’est une manière de donner un sens aux changements en cours et de veiller à ce que les décisions s’appuient sur l’expérience vécue par les employés.

Les organisations qui s’en sortent bien ne sont pas nécessairement celles qui maintiennent leur stratégie d’écoute, ni celles qui y renoncent complètement, mais celles qui adaptent délibérément leur approche, en reconnaissant que, en période d’incertitude, l’écoute n’est pas un indicateur à gérer, mais une capacité à préserver.

• Définissez clairement l’objectif de l’écoute : concentrez-vous sur la compréhension de la situation actuelle, et non pas uniquement sur le suivi des résultats antérieurs.
• Si vous décidez de poursuivre votre stratégie d’écoute formelle, simplifiez-la et concentrez-vous sur ce qui importe le plus à l’heure actuelle.
• Mettez l’accent sur des préoccupations immédiates et concrètes telles que la communication, la sécurité, la charge de travail, le bien-être et le soutien des employés.
• Créez des occasions de dialogue plus fréquentes entre les employés et la direction.
• Si vous choisissez de renoncer à vos approches formelles, remplacez-les par des méthodes d’écoute plus continues et plus axées sur le dialogue.
• Dans la mesure du possible, veillez à ce que l’écoute se traduise par la prise de mesures concrètes, afin de renforcer la confiance et la crédibilité.

En période d’incertitude, l’écoute demeure essentielle, mais il faut adapter sa forme, son orientation et son but à la situation.