Retour sur la résilience : la valeur de la culture dans la gouvernance des placements 

Deux équipages montent dans des bateaux identiques, avec le même équipement, la même expérience et la même préparation, mais pourtant, l’un prend de l’avance vers la victoire, tandis que l’autre peine à suivre. Comment expliquer cet écart alors qu’à première vue tout le reste semble identique ? 

Parfois, tout se joue sur la culture, cette force invisible qui fait passer l’effort collectif à la vitesse supérieure.

Pour un propriétaire d’actifs, la culture désigne l’ensemble des valeurs, des croyances, des comportements et des pratiques partagés qui influencent la manière dont les actifs sont gérés, dont les décisions sont prises et dont les risques sont appréhendés au sein de l’organisation ou de l’environnement d’investissement. La culture peut s’exprimer à travers l'évalution: la façon dont le risque est évalué par rapport au rendement, dont les conflits sont gérés et dont le devoir fiduciaire est interprété, soit de manière restrictive, soit dans une optique de long terme. Elle peut également déterminer la façon dont l’intendance, la reddition de comptes et l’apprentissage sont mis en pratique.

Mais si les politiques définissent les limites de décision et que les comités définissent les processus, aucun des deux ne détermine comment les personnes se comportent lorsqu’elles sont confrontées à l’incertitude, à la pression du temps ou à des arbitrages inconfortables, ce qui est précisément le type d’environnement auquel les propriétaires d'actifs sont confrontés en ce moment. 

Les portefeuilles deviennent plus complexes, notamment à mesure que les allocations aux marchés privés augmentent. Les décisions de reddition de comptes et d’investissement sont souvent dictées par une logique de court terme, tandis que leurs conséquences apparaissent fréquemment à plus long terme. Parallèlement, la fragmentation géopolitique et les évolutions technologiques font émerger des risques plus complexes à modéliser et plus rapides à se concrétiser.

Cette réalité s’inscrit dans un contexte de surveillance renforcée, où les décisions d’investissement n’ont pas seulement des incidences sur le rendement, mais entraînent aussi des risques d’affaires et de réputation de plus en plus élevés.

La culture peut déterminer si les organisations sont capables de répondre avec discipline et clarté, ou si elles deviennent réactives, lentes ou excessivement dépendantes des processus. Elle est à la base de toutes les organisations, mais elle est rarement statique – elle évolue à mesure que de nouvelles voix se font entendre et que les priorités d’affaires changent. 

En même temps, la culture est difficile à mesurer, encore plus difficile à fabriquer, et bien qu’elle soit propre à chaque organisation, il est utile d’observer les organisations de premier plan pour voir comment elles pourraient tirer parti d’un leadership efficace dans le développement d’une culture d’investissement susceptible d’influer réellement sur leurs résultats d’investissement.

Dans cet épisode, Anne Marie Schultz, Responsable commercial pour les investissements aux États-Unis, Bernardo Serpa Pimentel, Consultant principal en investissements, et Michel Meert, Responsable du conseil pour l’Europe auprès des fonds de dotation, des fondations et des family offices, explorent l’idée d’un « Return on Resilience ». 

La résilience ne se limite pas à l’endurance ; il s’agit d’adaptabilité, de capacité à répondre aux perturbations avec rapidité et assurance. Une gouvernance bien conçue peut être un catalyseur efficace de ce processus. Elle peut aider à créer des conditions de prévoyance, de flexibilité et une meilleure adéquation entre les objectifs à long terme et l’action à court terme.

Pour un propriétaire d'actif bien structuré, une solide culture de gouvernance des investissements se manifeste dans les comportements quotidiens, les processus opérationnels intégrés et des résultats clairs et mesurables. Elle traduit la mission fiduciaire de l’organisation en décisions cohérentes : axées sur le long terme, conscientes du risque, orientées vers l’intendance et empreintes de responsabilité.

Elle se manifeste d’abord par le comportement. La direction relie systématiquement les décisions aux résultats des bénéficiaires, et non à la performance à court terme. Les débats sont vifs et les conflits sont abordés et gérés de façon appropriée afin d’assurer une résolution satisfaisante. Le risque est discuté de manière explicite, y compris les scénarios baissiers, les implications de liquidité et les effets de second ordre.

On y observe une forte prise en charge. Les individus assument la responsabilité des décisions prises dans leur champ de compétence, et les mécanismes d’escalade s’activent tôt lorsque les limites sont approchées ou dépassées. L’intendance est traitée comme un outil d’investissement, le vote et l’engagement étant utilisés de manière délibérée plutôt que passive.

Les processus qui soutiennent ces comportements sont tout aussi importants. Le processus de prise de décision doit être clair et documenté, avec des frontières bien définies entre le conseil d’administration, le comité d’investissement, l’équipe de direction et les conseillers externes. Les cadres de délégation ne sont pas statiques ; ils sont révisés et ajustés à mesure que la complexité augmente.

L’appétit pour le risque est défini en termes pratiques, avec des tolérances et des déclencheurs clairs qui alimentent la surveillance du portefeuille. La sélection des gestionnaires dépasse la seule performance et intègre la gouvernance, l’alignement et l’adéquation culturelle. Les incitatifs sont structurés sur plusieurs années et liés aux résultats à long terme.

Il y a aussi une structure autour de la prise de décision elle‑même. Des techniques telles que les pré‑mortems, la remise en question indépendante et l’analyse de scénarios sont utilisées pour réduire les biais et tester les hypothèses. Lorsque les choses tournent mal, les incidents sont consignés, analysés et utilisés pour améliorer les décisions futures plutôt que d’être simplement clos en silence.

La dernière couche est celle des preuves. Dans les organisations bien gérées, la culture laisse une trace écrite. Les procès‑verbaux du conseil devraient montrer de vrais débats et toutes les opinions sont documentées, l’engagement du personnel est élevé, la rotation des postes clés est faible, et les conflits sont divulgués et gérés de manière transparente.

Lorsque ces éléments se renforcent mutuellement de façon cohérente, nous estimons que le propriétaire d'actifs a beaucoup plus de chances de fournir des résultats durables et à long terme pour les bénéficiaires et de résister aux pressions opérationnelles, réglementaires et réputationnelles en évolution.

Une culture faible n’est pas toujours visible tant que l’organisation n’est pas sous pression, elle faiblit fréquemment là où les cadres formels rencontrent le comportement humain. La délégation est un point de tension fréquent. L’autorité est transférée, mais la supervision n’évolue pas nécessairement en parallèle. Avec le temps, cela peut éroder la compréhension interne et réduire la capacité à remettre en question efficacement les prestataires externes.

La pensée à court terme se présente souvent sous l’apparence de prudence, mais les décisions exclusivement axées sur la réduction de la volatilité à court terme peuvent compromettre les objectifs à long terme, en particulier lorsqu’on les présente comme de la gestion des risques plutôt que comme l’évitement du risque. Il existe aussi des problèmes plus structurels. La pensée de groupe peut émerger dans des conseils d’administration et des comités qui manquent de diversité de perspectives. Les considérations environnementales, sociales et de gouvernance peuvent être traitées comme un exercice de reporting plutôt qu’intégrées à la prise de décision. Sur les marchés privés, les lacunes de gouvernance sont souvent mises en lumière par une discipline d’évaluation laxiste ou une transparence limitée.

Ces angles morts peuvent rapidement se traduire par des coûts financiers, réglementaires et de réputation et réduire la capacité de l’organisation à délivrer une performance à long terme. 

Il existe des exemples évidents où des défaillances de gouvernance des investissements ont contribué à des pertes sévères, ainsi que des cas où une gouvernance solide a permis des réponses plus rapides et plus efficaces en période de stress. Le mécanisme est simple : la culture peut influencer la rapidité avec laquelle les problèmes sont identifiés, la franchise avec laquelle ils sont discutés et la vigueur des actions décidées.

Le rendement d’une culture de gouvernance forte n’est que rarement visible dans une décision isolée. Il se manifeste tant dans les erreurs évitées que dans les leçons tirées lorsque des erreurs sont commises, par des réponses plus rapides en période de stress et par la confiance d’agir de manière décisive quand d’autres hésitent.

Elle déplace la prise de décision hors des silos par classe d’actif vers une vision plus intégrée du risque et du rendement. Cela exige une collaboration plus étroite entre les équipes, une articulation plus claire des objectifs globaux et des incitations alignées sur les résultats du portefeuille global plutôt que sur des mandats individuels.

Mais cette approche ne peut fonctionner sans la bonne culture. Dès le début de leur parcours vers l’adoption, ils doivent se demander s’ils comprennent leur propre culture, si celle qu’ils ont est adaptée à sa finalité et si elle est capable de s’adapter aux conditions changeantes du marché — caractéristique d’une approche du portefeuille global réussie. 

Les cultures solides sont mises à l’épreuve lorsque les conditions sont les plus difficiles. Dans le sport, c’est souvent ce qui fait la différence entre une équipe qui vacille une fois et une autre qui se ressaisit, se regroupe et se rapproche ainsi de la victoire. Il en va de même pour les propriétaires d’actifs et, surtout, dans le contexte actuel : la culture façonne la manière dont les décisions sont prises et, en fin de compte, la capacité des organisations à réagir avec clarté, discipline et conviction lorsque cela compte le plus.

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