Malgré l'incertitude géopolitique, les employeurs canadiens maintiennent stables leurs budgets de rémunération pour la troisième année consécutive, selon Marsh Canada
TORONTO, le 31 août 2026 ─ Marsh (NYSE: MRSH), une société mondiale de services professionnels de premier plan, a publié aujourd'hui les résultats de son enquête Mercer QuickPulse® Canada sur la planification de la rémunération de juillet 2026. Mercer, chef de file en matière de personnes et d'investissements, adoptera la marque Marsh à compter du 1er septembre. L'enquête a révélé que les employeurs canadiens prévoient de maintenir inchangés les budgets de rémunération pour 2027 et adoptent une approche mesurée qui équilibre l'incertitude économique actuelle et les priorités en matière de talents, tout en s'appuyant sur d'autres leviers que le cycle annuel d'augmentations au mérite.
L'enquête menée auprès de plus de 470 organisations canadiennes a révélé que les employeurs, en moyenne, prévoient de maintenir les augmentations de salaire de base au titre du mérite à 3,0 %, et les augmentations totales à 3,2 %, ce qui englobe toutes les augmentations salariales, y compris le mérite, les promotions, le coût de la vie et d'autres ajustements, en 2027 – quasi identiques aux augmentations réelles déclarées par les employeurs en 2025 et 2026 (3,0 % pour le mérite, 3,3 % pour les augmentations totales).
Les budgets sectoriels varient autour de ces moyennes nationales. La haute technologie est en tête du marché (3,3 % mérite; 3.6 % total), le commerce de détail et de gros est également au-dessus de la moyenne (3,3 % mérite; 3,4 % total). À l'autre bout, la banque/les services financiers budgètent pour l'instant les plus faibles augmentations l'an prochain (2,7 % mérite; 3,0 % total), tandis que les biens de consommation et l'énergie sont aussi sous la moyenne nationale pour le mérite (2,9 %).
La rémunération devient plus disciplinée
Dans une perspective d'avenir, les employeurs indiquent que l'économie continuera d'influencer les décisions de rémunération en 2027, plus de la moitié (60 %) s'attendant à au moins un impact modéré. Parallèlement, les organisations équilibrent ces pressions en mettant l’accent sur le développement des talents, la compétitivité du marché et les ajustements de rémunération.
Cependant, les données suggèrent que la plupart des employeurs adoptent une approche plus intentionnelle de la rémunération, car bon nombre d'entre eux en sont encore aux premières étapes de la transformation de cette stratégie en décisions budgétaires finalisées. En juillet 2026, 89 % des organisations recueillaient encore des informations pour les budgets salariaux de 2027, tandis que 6 % avaient soumis des budgets à la direction et 5 % avaient déjà obtenu l'approbation.
« La plupart des organisations en sont encore aux débuts du cycle annuel de planification, et si l'actualité laisse présager une instabilité persistante, les données antérieures montrent que ces projections ont de bonnes chances d'être exactes », a déclaré Elizabeth English, Responsable principale, Talents et carrières chez Mercer Canada. « En ce moment, l'incertitude économique joue un rôle majeur dans les stratégies de rémunération des employeurs, si bien que les organisations planifient de maximiser leurs dépenses en utilisant les données pour s'assurer que leurs dépenses vont vers les zones de besoins en main-d'œuvre et là où le risque lié aux talents est élevé. »
Les employeurs cherchent à aller au-delà du mérite annuel pour gérer la rémunération
Les données montrent également que les employeurs utilisent un mélange de leviers de rémunération au-delà du cycle annuel d'augmentations au mérite. Les employeurs canadiens s'attendent à promouvoir environ 6,4 % de leur effectif en 2027, l'activité de promotion variant selon le niveau — les cadres voient des taux de promotion plus faibles (5,4 %) tandis que les professionnels salariés non cadres voient des taux plus élevés (7,3 %), reflétant les schémas typiques de progression de carrière. Les organisations prévoient actuellement de promouvoir moins d'employés que par le passé, 7,6 % des employés ayant été promus cette année.
Les approches de gestion des promotions diffèrent aussi d'une organisation à l'autre. Environ la moitié des employeurs adoptent une approche continue, « au besoin », promouvant les employés lorsqu'ils assument des responsabilités élargies ou passent à des postes de niveau supérieur, tandis que d'autres structurent les promotions de façon stratégique autour de moments clés pour l'entreprise.
Les ajustements salariaux hors cycle font aussi désormais partie de la gestion normale de la rémunération, la moitié des organisations canadiennes déclarant qu'elles ont accordé ou accorderaient des ajustements salariaux hors cycle en 2026, avec un schéma similaire attendu en 2027. Toutefois, la gouvernance et la visibilité varient considérablement — parmi les organisations qui accordent des augmentations hors cycle, 30 % disent les suivre et en rendre compte régulièrement, tandis que 45 % les consignent dans des systèmes mais ne les surveillent ni ne les rapportent tout au long de l'année.
Du manuel à l'automatisation : le rôle de l'IA dans la rémunération
L'enquête révèle aussi que l'IA et l'automatisation s'intègrent aux processus de planification de la rémunération, mais qu'elles ont encore un impact direct limité sur les opérations. À l'échelle nationale, 57 % des organisations déclarent au moins une certaine automatisation de la rémunération (43 % certaine automatisation ; 12 % largement automatisées), pourtant seulement 2 % affirment avoir atteint une modernisation avancée. Là où l'IA apparaît déjà le plus, c'est dans la planification des augmentations salariales annuelles (43 %), l'analyse des prix du marché et l’analyse comparative (38 %) et l'appariement/nivellement des emplois (36 %), tandis que les décisions à enjeux plus élevés — comme l'analyse de l'équité salariale (21 %) et l'optimisation des budgets (21 %) — sont en retard. Les principales contraintes ne sont pas la curiosité, mais le contrôle : la qualité des données (37 %), l'intégration des systèmes (36 %) et les ressources limitées (34 %) figurent en tête de la liste des défis clés.
« Un peu plus de la moitié des répondants à l'enquête utilisent un certain degré d'automatisation par IA dans le processus de rémunération », a ajouté Elizabeth English, Responsable principale, Talents et carrières, Mercer Canada. « Mais nous constatons encore que la plupart d’entre elles restent limitées à des tâches répétitives, plutôt qu'à une intégration plus profonde. Les données montrent cependant que l'intérêt pour faire davantage avec l'IA existe, mais qu'il est encore freiné à la fois par des défis techniques et par des ressources internes. »
À propos de l'enquête Mercer QuickPulse® Canada sur la planification de la rémunération 2026
L'enquête Mercer Canada QuickPulse® sur la planification de la rémunération de juillet 2026 comprend des données de plus de 470 organisations au Canada, couvrant un large éventail de tailles d’organisations, dans 15 secteurs. Cette étude a été menée en juillet 2026. Plus d'informations sont disponibles ici (disponible en anglais seulement).