Bildiğimiz gibi ödüllerin sonu
Yeteneği korumak için esnek ödüller, daha sık değerlendirmeler ve yaratıcı ücret paketleri gerekir.
En iyi beş yetenek ve ödül yarışması
-
Liderler eğilimleri tam olarak anlamaz.Çalışanların ne istediği ve kuruluşların neler sağlayabileceği konusunda gördüğümüz dramatik değişiklikler de dahil olmak üzere ödüllerdeki yenilikleri bilmek önemlidir. Ancak birçok lider artık var olmayan bir çalışma ortamına odaklanmaya devam ediyor.
-
Gökyüzüne vuran enflasyon ücret artışlarını geride bırakır.Bu, yaşam maliyeti ve iş maliyeti kaygıları yaratarak kuruluşların ayak uydurması için baskı oluşturur, ancak çoğu bunun için bütçeye sahip değildir ve gerçekçi bir beklenti de değildir. Baz ücretin artırılması bazı çalışanları tatmin edebilir, ancak ürün ve hizmetlerinizin fiyatlarını artırma etkisine sahip olabilir ve bu da işletmenin genel sağlığını etkileyebilir. İyi haber şu ki, bir ücret artışı enflasyonun ele alınması için kitte yer alan araçlardan sadece biridir.
-
Segmentasyon, yüksek teknoloji rollerini stratejik rollerden ayırmıştır.Farklı çalışan grupları farklı ödeme yaklaşımları gerektirir, ancak hangi rollerin kritik olduğu ve daha yüksek ücreti hak ettiği konusunda algılar farklılık gösterir. Bir yaklaşım, stratejiyi gerçekleştirenlere artışlar sunmaktır, ancak bu, iş açısından kritik becerilerin ve bunlara sahip olan çalışanların tanımlanmasını gerektirir ve bu basit bir süreç değildir.
-
Başka bir şirket için ayrılmak, hangi fiyattan karşılığını verebilir?İşçiler, sadece başka bir kuruluşa geçerek gelirlerini önemli ölçüde, bazen %20 ila %30 artırabilir. Ancak daha yüksek maaşlar için ayrılan bazı kişiler pozisyon için yetersiz donanımlıdır ve işlerinde tükenir. Asıl önemli olan, iş atlamanın eski çalışanlar ve yeni katılanlar arasında sıklıkla sorunlu maaş boşlukları oluşturmasıdır.
-
Çalışanlar giderek daha fazla her yerden çalışmak istiyor.Pandemi sonrası, bir işi sürdürürken evde kalmak veya dünyayı gezmek için yeni bir istek var. Kritik becerilere sahip bazı çalışanlar ofise dönmekten mutlu olsalar da, bazıları bazen şirketlerinin bulunmadığı şehirlere taşınmıştır (veya taşınmayı planlamaktadır). Liderler, stratejileri uygulamak için gerekli yeteneği korumak amacıyla, esneyen yeteneklerin risklerini ve geri dönüşlerini azaltmak için ödül planlarını gözden geçiriyor.
Ufukta daha fazla zorluk var. Örneğin, yeni ortaya çıkan ücret şeffaflığı yasaları, işe alım sırasında ücret aralıkları etrafında açıklama yapılmasını zorunlu kılmaktadır — eşit muamele mevzuatının kökleri Hollanda'da sıkı bir şekilde belirtilmiştir, AB'nin Ücret Şeffaflığı Direktifi yürürlüktedir ve yeni direktifler Amerika Birleşik Devletleri'nde ortaya çıkmaktadır. Ücret değerlendirmeleri, kuruluşların önleyici parite ayarlamaları yapmasına yardımcı olabilir ve aksi takdirde ücretlerinin yeni yayınlanan maaşlara kıyasla düşük olduğunu söyleyecek olan çalışanların düzenini bozabilir. Buna ek olarak, insanlar kendileri için gerçekten önemli olan şeyleri yeniden düşünmeye başladılar, kuruluşları taban ücretten esnek ücret paketlerine ve çalışanların hayatları boyunca değişen önceliklerini ele alan gönüllü yan haklar menüsü dahil olmak üzere diğer toplam ödüllere kadar olan bakiyeyi bahşiş vermeye teşvik ettiler.
Devam eden çok şey var. Kaos ve belirsizlik felç olabilir, ancak ilerleyen kuruluşlar fırsat buluyor. Yeni bir inovasyon ruhu on yılı aşkın bir süredir ilk kez ortaya çıktı — organizasyonlar toplam ödül paketini neyin oluşturduğunu çok iyi düşünürken, tek başına ücret kavramından hareketle.
Liderler, programlarını esneklik, finansal eğitim, beceri geliştirme ve yeniden beceri kazandırmayı içerecek şekilde dönüştürüyor. Diğer hususlar arasında çevresel, sosyal ve yönetişim ve sürdürülebilirlik hedefleri, yardım primleri ve şeffaf iletişim konusunda ilerleme yer alır. Bu kuruluşlar bugün çalışanları elde tutmak ve gelecek yıl en iyi yetenekleri elde tutmak için fonları desteklemek için taktik yollar tasarlıyor.
Altı yeşil yenilik çekimi
-
Çalışanları dahil edin ve eğitin.İşçiler, tüm ödülleri ve onlara baskı yapan faktörleri anladıklarında, işverenlerin onlara nasıl ödeme yaptıklarını ve başka türlü nasıl özen gösterdiklerini değerlendirdiklerinde tek başlarına ödemekten daha fazlasını takdir ederler. Sosyal yardımlar, çalışan deneyimi, organizasyonel amaç, kültür, marka itibarı ve eve götürülen zenginlik gibi faktörlere ışık tutan net bir iletişim stratejisi oluşturun. Nakit tasarruf sağlayan yan haklar yoluyla çalışanlara yardım etmek için satın alma gücünü kullanın. Ve enflasyon endeksli ücretin neden şimdi değil de şirketin ücret stratejisine uygun olmadığını açıklayın.
-
Geçmiş için değil, gelecek için ödeme yapın.Maaş bugün beklentilerini karşılayamasa bile, insanların kuruluşun uzun vadeli planının bir parçası olduğunu belirtmek için organizasyonda özsermayeyi daha fazla paylaşın. Çalışanlarınızın enflasyon dalgalarını birlikte sürdürmeyi kabul etmeleri karşılığında onların geleceklerine yatırım yaptığınızı gösterin. Böyle bir sahiplenme zihniyetinin geliştirilmesinin, elde tutmayı artırdığı ve ortak zorlukların anlaşılmasını teşvik ettiği gösterilmiştir.
-
İşlere değil, becerilere ve projelere odaklanın.Ödüllerin yetenek modeline uyacak şekilde ayarlanması radikal, faydalı ve belki de nihai olarak kaçınılmaz bir değişim gerektirir. Becerileri işin para birimi olarak kullanmak, yeteneğinizin becerilerinin net bir envanterini ve şu anda ve gelecekte hangi becerilerin en kritik olabileceğinin değerlendirilmesini gerektirir. Becerilere ve proje sonuçlarına odaklanmak için, İK ve çalışan yöneticilerinin, sürdürülebilir bir gelecek oluşturacak beceri ve yetkinlikleri belirlemek, geliştirmek ve ödüllendirmek dahil olmak üzere günümüzün karmaşık ortamında akıllı kararlar verebilmeleri için ücret karmasına düşünen becerilerin nasıl uygulanacağı konusunda eğitilmeleri gerekir.
-
Ödülleri çeşitli ihtiyaçlara uyarlayın.Organizasyon içindeki farklı insanların gerçeklerini anlayın. Düşük gelirli işçilerin yaşam maliyeti endişelerini faturaları için enerji ödemeleri yaparak ve gıda ihtiyaçları için ödemeleri tespit ederek veya çalışma saatleri içinde yemek sunarak ele alın. İnsanlar, daha uzun vadede taban ücret artışlarını beklemek yerine acil ihtiyaçlar için toplu paraları kullanma yeteneğini takdir eder. Dijital göçebeleri aradıkları esneklikle ödüllendirin. Ve emeklilik yaşına yaklaşanlar, taban ücret artışından daha yüksek emeklilik katkı paylarına değer verebilir.
-
Verilerinizi bilin.Yıllık verilerle bir ölçüt belirleyin, ardından yıl boyunca başlangıç çizgisini yaşlandırın. Döngü dışı teklifler açısından diğer kuruluşlar için neyin işe yaradığını ve ücretin nasıl ayarlandığını öğrenin. İşgücü piyasası maliyetlerinde hareket için dış pazarı izleyin ve rekabetçi kalmak için gerektiğinde iç ayarlamalar yapın — örneğin, Latin Amerika'daki bazı şirketler işgücü maliyetlerini takip ederek, kursu gereken şekilde üç ayda bir düzeltir. Kimin gittiğini ve kimin kaldığını anlamak için yetenek kaybını izleyin — resim asla homojen değildir ve genellikle insanların uzaklaşmasını sağlayan şey ücretten daha fazlasıdır.
-
Gremlinlerinizle yüzleşin.Ücret şeffaflığı mevzuatı geliyor ve zor olan şey, çalışanların ve adayların çevrimiçi olarak birkaç tıklamayla görevlerine uygun ücret verilerine zaten erişebilmesidir. Kuruluşunuzun aktif ve düzenli olarak cinsiyet ücreti boşluklarını ve kamu denetimini geçmeyecek diğer ödül tutarsızlıklarını ele alıp almadığını kontrol edin. Kademeli olarak ayarlama yapmak, kontrol edilmediği takdirde hem bütçenizi hem de markanızı etkileyebilecek bir eksiklik oluşturmaktan daha iyidir.
Günümüzün çalışma ortamı dinamik ve yaratıcı ücret yaklaşımları gerektirir — yıllık ücret ve ikramiyeler artık yeterli değildir. Organizasyonun ve kişilik gruplarının farklı düzeylerine göre uyarlanmış teşvikler sunun.
Global kuruluşların ne dediğine dair içgörüler
Şirketlerin %77'si ödül yaklaşımlarını enflasyonda düzenliyor
- %29 Tüm iş gücünde ikramiye/ödeme ayarlaması uygulama
- %29 En çok etkilenen pazarlarda bir yaşam maliyeti ayarlaması veya diğer ücret artışları sağlamak
- %27 Uzun vadeli taahhütler olmadan toplam tazminatı artırmak için taban maaş yerine ikramiyeleri kullanma
- %19 Yalnızca piyasa medyanının altında ödeme yapılanlara ödeme ayarlaması veya yaşam maliyeti ayarlamaları sunma
Şirketlerin %61'i tüm roller/beceriler genelinde artan maaş taleplerini bekliyor
- %39 Yalnızca sektörlerine/sektörlerine talep edilen yetenek ve beceriler için önemli ölçüde artan maaş talepleri bekleniyor
- %16 Ülkeleri/bölgeleri dışında yetenek bulmaya geçiş yapılacağına inanma
Yüksek enflasyona yanıt olarak:
- %79 Toplam ödüllerin iletilmesine daha fazla odaklanma
- %78 Artan ücret uygunluğunu belirlemek için kıstasları kullanma
- %71 Finansal olmayan ücretlendirme unsurlarına daha fazla vurgu yapmak
Başarı Hikayeleri
-
Avrupa'da bir organizasyonOrganizasyonun özsermayesini ilk kez daha düşük seviyelere çıkarıyor ve teşvik hedeflerini daha yüksek kazanç potansiyeli içerecek şekilde değiştiriyor. Çalışanlar potansiyel olarak daha büyük bir ödeme için kaldıkça, sahiplenme duygusu oluşturmak sadakati ve elde tutmayı artırmıştır.
-
Hızlı hareket eden bir tüketici ürünleri şirketiSaatlik ve alt seviyedeki çalışanların artan yaşam maliyetiyle başa çıkmasına yardımcı olmak için sabit tutarlı takdir primleri sunuyor. Sonuç olarak, çalışanlar yeni bir kuruluşta taban ücrette küçük bir artış aramak yerine şirkette kalıyor.
-
Çok uluslu bir perakende şirketiProjeler ve katkılar için sunulan spot ve takdir primleri, özsermaye ve ödülleri kullanarak 2023'ten başlayarak enflasyona dayalı bir tepki yerine pazar hareketi yaklaşımını benimsiyor. Kuruluş, taban ücretin artmasından kaçınarak, enflasyonun durgunluğa yol açması durumunda uyum sağlayabilir.
-
Bir finansal teknoloji kuruluşuBiri yetenek ve diğeri de sorumluluk için olmak üzere, çalışanın mevcut rolü ve sorumluluğu ile uyumlu iki organizasyon yapısına dayanan bir beceri karşılığı ödeme modeli aracılığıyla yeteneğin fırsatlara daha kolay bir şekilde akmasına olanak tanır. Bu model, kuruluşun inovasyon motorunu ateşlemeye devam etmek için yeterli becerileri destekledi ve serbest bıraktı.
Bir Kıdemli Ortak ve Mercer’in Global Danışmanlık Çözümleri & İçgörü Lideri. Asya, Avustralya, ABD ve Avrupa'da çalışarak kuruluşların çalışanları aracılığıyla yetenek avantajı elde etmelerine yardımcı oldu.
Mevcut rolünde, Mercer’in düşünce liderliği gündemini, bilgi yönetimini ve iş arkadaşı satış olanaklarını desteklemektedir. Ayrıca, İK alıcıları ve Yetenek, Ödül Dönüşümü uygulamalarında çalışan iş arkadaşları için çözüm & yenilikleri konusunda liderlik yapmaktadır. Mercer’de ofis, uygulama ve pazar liderliği görevlerinde bulunmuştur ve mevcut pozisyonundan önce Kariyer Global Uygulamalar Lideri ve öncesinde Yetenek Stratejisi ve Organizasyonel Performans için Büyüme Pazarları Bölge Uygulama Lideri olmuştur.
Kate, Mercer’in yıllık Global Yetenek Eğilimleri çalışmasının yazarıdır ve işin geleceği hakkında düzenli olarak konuşmaktadır. Şu anda İyi Çalışma standartlarını ve metriklerini tanımlamak için İyi Çalışma Birliği projesi kapsamında Dünya Ekonomik Forumu ile ortaklık yapmaktadır. Digital Frontiers'ın yönetici olmayan direktörüdür.
, Mercer’&in Kariyer Ürünleri işinin Ücretlendirme Ödülleri Ürün Kategorisi Lideridir. Uzmanlığı, şirketlerin çalışmanın geleceği için önemli becerileri ve yetenekleri ödüllendirmesini sağlamak için veri ve teknoloji çözümleri oluşturma ve sunmadadır. Mercer’deki 12 yılı boyunca Heather ürün inovasyonu ve yenilemelerine liderlik etti, önde gelen teknoloji firmaları ile stratejik ortaklıklar müzakere etti ve yeni veri çözümleri sundu. Heather, Mercer'e katılmadan önce yeni kurulan şirketler ve HP/Agilent için yazılım geliştirme, ürün yönetimi, satış ve satış danışmanlığında çalıştı.
Heather, Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management'tan MBA derecesine, Colorado Üniversitesi'nden bilgisayar bilimleri yüksek lisans derecesine ve Michigan Üniversitesi'nden bilgisayar mühendisliği lisans derecesine sahiptir.