Belirsiz zamanlarda esneklikle liderlik etmek 

İlk olarak 17 Ocak 2023 tarihinde Brink'te yayınlanmıştır.

Dünyanın her yerinde enflasyonun bir etkisi vardır. Petrol, gıda ve hemen hemen her şeydeki maliyetlerdeki artış - sürekli tedarik zinciri aksaklıkları, jeopolitik gerilimler, seller ve diğer aşırı hava koşulları ve sürekli salgın ile birlikte - küresel bir durgunluk riskini artırır ve kuruluşların finansal stratejilerini ayarlamaları için baskı yapar. 

Mercer’in en son çalışması olan dünyanın dört bir yanından 400’den fazla CEO/CFO’nun görüşlerini analiz etmek, küresel bir yavaşlamaya ve artan yetenek zorluklarıyla karşı karşıya olmasına rağmen, çoğu yöneticinin 2023’te büyüme konusunda hala boğuk olduğunu doğruladı. Bu güveni artıran geçmişteki düşüşlerden alınan dersler var mı? Bu dönem boyunca yönetmek için hangi stratejileri uyguluyorlar? Daha derin bir durgunluğa girersek bu stratejiler değişecek mi?  

& Mercer’in küresel danışmanlık çözümleri içgörü lideri Kate Bravery, bulguları tartışmak ve yöneticilerin ve kurulların belirsiz bir ekonomik ve iş ikliminde büyümeyi nasıl sürdürebileceklerine dair görüşlerini dinlemek için Mercer’in başkanı ve icra kurulu başkanı Martine Ferland ile bir araya geldi.  

CÜZDAN : Yakın tarihli çalışmamıza göre, C-suite'in %87'si bir durgunlukta olduğumuzu (veya girmek üzere olduğumuzu) düşünüyor. Bunların çoğu, enflasyon seviyelerinin 2023 yılında düşeceğini veya aynı kalacağını öngörmektedir ve çoğu için enflasyon baskıları akıldadır. Martine, bu iş ortamı stratejik planlama görüşmelerini ve kısa vadeli yatırım kararlarını nasıl etkiliyor?

FERLAND : Birden fazla kriz kesiştiğini gördüğümüz için mevcut durum benzersizdir. Bu, ekonomik koşulların bir birleşimini yaratmıştır: tam istihdam, işgücü eksikliği, yavaşlama, durgunluk ve hiperenflasyon olasılığı. Çoğu kişi için yeni bir bölge, ancak bence pandemide gezinirken öğrenilen derslere bakabiliriz. 

Liderler olarak çevik olmamız ve çalışanlarımıza, işimize ve değerlerimize odaklanmaya devam etmemiz gerekir. Bir numaralı yaklaşım senaryo planıdır ve bunu yaparken empati ve ekonomiyi dengelemektir. 

Her sektör farklı şekilde etkilense de, çalışmanın duygularına yansıyan ekonomik bir yavaşlama göreceğimizden şüphemiz azdır. İhtiyatlı, dinamik planlama, çeşitli kaldıraçları belirleme ve nasıl ve ne zaman hareket edeceğini bilmek her işletme için fark yaratacaktır. Orta ila uzun vadeli ufku ihmal etmeden günümüzün zorluklarını dengelememiz gerekiyor.

Maaşları artırarak enflasyona uyum sağlama baskısıyla ilgili olarak, çalışmamız, yöneticilerin artan enflasyon düzeylerine uygun bir oranda olmasa da, 2023 yılında maaşlar için daha fazla finansman planladıklarını göstermektedir. Müşterilerden, şu anda harcamalara yardımcı olmak için tek seferlik ödemeler veya ikramiyeler düzenleyerek düşük ücretli çalışanları desteklemeye yönelik birçok kuruluşun halihazırda bir odağı olduğunu duyduk. İşverenler, çalışanların aldığı parasal ve parasal olmayan yan haklar da dahil olmak üzere tüm ödülleri incelemeyi ve daha dengeli bir genel çalışan değeri teklifine katkıda bulunacağına inandıkları daha yüksek maliyetler için yer açmayı değerlendirmelidir. Bu, üst düzey büyümeyi ele almayı, fiyatları ayarlamayı, yatırım için daha disiplinli bir yaklaşım benimsemeyi vb. içerir. 

Özellikle şu anda düşündüğüm bir diğer alan da teknolojiye ve insanlara yaptığımız yatırımları nasıl ayarlayacağım. Birincil hedefimiz, özellikle zor, yüksek talep gören durumlarda teslimat yapan insanları elde tutmak ve ödüllendirmektir. Gördüğüm gibi, yapay zeka ve teknoloji, bu hedefe ulaşmak için işbirliği yapmamıza ve birlikte esnek bir şekilde çalışmamıza yardımcı olacak kritik kolaylaştırıcılardır. Yapay zeka da insanların çalışmalarını tamamlayabilir.

Birçok firma gibi, enflasyon, işgücü yetersizliği ve fiziksel konumun azalan önemi nedeniyle yüksek bir yıpranma görüyoruz. Bu trendlerin yavaşlama ile normalleşip normalleşmeyeceğini bilmiyorum, ancak insanları değiştirmenin yüksek bir maliyeti olduğunu biliyorum. Bu nedenle, birini değiştirmenin maliyetlerini, eylem planlarımıza dahil etmenin maliyetlerine karşı hesaba katmamız gerekir. 

CÜZDAN : Evet, yapay zeka ve otomasyon aslında birçok yöneticinin daha da derin bir durgunlukla karşılaşırlarsa daha fazla yatırım yapacaklarını söylediği bir stratejidir. Sizin fikrinize göre, birçoğu gelecek yıl için yetenek tedarikini artırıyor. Üçte biri daha esnek çalışma yollarını desteklemek için bütçeleme yapmakta ve yarısı da işe alım bütçelerini artırmaktadır. Yine de bulgularımız, büyük firmaların %68'inin (15.000 veya daha fazla çalışanı olan) bu yıl kuvveti azaltmayı planladığını da gösterdi - bu, beklediğimden daha yüksek bir rakam. Şirketler bu stratejileri nasıl uzlaştırıyor? 

FERLAND : Birçok firma birkaç yıldır baz ücret ayarlamaları yapmamaktadır, bu nedenle bunu maliyet optimizasyonunun değil, işin bir yansıması olarak görüyorum. Pandemi bize çalışanların elde tutulmasının tüm önemini öğretti, çünkü ekonomi daha iyiye doğru bir sıra aldığında, kuruluşlar hızlı bir şekilde yeniden güçlenmek ve yetenek fırsatlarını yakalamak isteyecekler. Güçteki bu azalmaların son derece hedefli olduğundan şüpheleniyorum ve bu, iş yeniden tasarımının sağlıklı bir parçası olabilir. Açık ve bilinçli bir iş gücü yönetim stratejisine sahip olmak çok önemlidir. Bu, şimdi ve gelecekte kazanmak için yatırım yapmak üzere işletmenin becerilerini ve alanlarını ve belirli insan yatırımlarının getirebileceği dönüşüm hızlandırma fırsatlarını bilmek anlamına gelir.  

Birçok sektörde daha fazla yıpranma olması nedeniyle, yetenek için her zaman açık kaynak kullanımı ve pipolining, daha dijitalleştirilmiş işe alıştırma ve bazı işe alıştırma ve eğitimleri müşteri ve üretime dönük kişilerin omuzlarından kaydırma gibi yeni verimliliklerle uyum sağlamak da kritik önem taşır. Daha iyi veri ve analizler, Mercer’de bunu daha fazla hassasiyetle yapmamıza yardımcı oluyor. Veriler, en belirgin yıpranmanın nerede olduğunu söyler ve temel nedenlerin nerede belirlenip ele alınacağına ışık tutabilir. Bu modelleme aynı zamanda, yöneticilerin devam veya izin görüşmeleri yapmak yerine daha erken müdahale etmelerine yardımcı olarak yıpranmaya ilişkin kestirimci analizlere de olanak sağlayabilir. 

Yeteneğe bağlı kalmak, onları aynı fonksiyon veya departman içinde tutmak anlamına gelmez. Genellikle yetenek pazarlarından güç alan dahili hareketliliği ve gelişimi teşvik etmek, en iyi yetenekleri elde tutmanın harika bir yoludur. 

Son bir şey — bazı insanlar kaçınılmaz olarak ayrıldığında veya pozisyonları ortadan kaldırıldığında, onlarla nasıl iletişim kurduğunuzun gerçekten önemli olduğunu görüyoruz. Bu ortaklığın sona ermesi nedeniyle, insanların bir sonraki deneyimlerine nasıl geçiş yaptıklarına önem vermek, tam istihdam değeri teklifinin bir parçasıdır.

Anekdot olarak, Mercer ve Marsh McLennan'da çok sayıda bumerang görüyoruz — çalışanlar daha sonra başka organizasyonlara geri dönmek için ayrılıyorlar. İnsanlar sizin için çalışırken onlara iyi davranır, etkili bir şekilde iletişim kurar ve kurumsal değerlerinizi yaşarsanız, uzun vadede fayda sağlarsınız.

CÜZDAN : İş planlama süreçlerini onaylayan yöneticilere ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz? Yatırımlardan ve fırsatlardan yararlanarak kısa vadeli eylemleri nasıl dengeleyebiliriz?

FERLAND : Çevikliğe, dayanıklılığa ve ilgililiğe odaklanın. Önümüzdeki 12 ay içinde müşterileriniz ve müşterilerinizle en çok nerede ilgili olacağınızı belirleyin. Nereye yatırım yapmanız gerektiği ve dönüşüm yolculuğunuzu hızlandırmaya nelerin yardımcı olacağı konusunda ayrıntılı olun. 

Kendinize sormaya devam edin: Sektörümdeki talebi ne tetikler ve talep eğrimiz nasıl değişebilir? İş modelimiz yetenek, tedarik zinciri veya otomasyon ile ilgili talepteki farklılıkları ne kadar kolay karşılayabilir? Yetenekleri büyüme alanlarına aktarmak için iş işletim sistemimiz ne kadar adaptif? İşimiz gelecekteki piyasa şoklarına ne kadar açık ve tazminat ve sağlık enflasyonu bağlamında riskleri nasıl hafifletiyoruz? Önceki zor zamanlarda neler öğrendik ve kısa ve uzun vadeli zorunlulukları nasıl dengeleyebiliriz? Ve son olarak, vizyonunuzu, değerlerinizi ve amacınızı nasıl paylaştığınız konusunda insan olun ve ilgili olun.

Yöneticiler olarak, hepimiz bir organizasyon olarak temsil etmek istediklerimizi bulmalı, insan felsefemizde bunu benimsemeli ve çalışanlarımızı ve iş hedeflerimizi eş zamanlı olarak izlemeliyiz. Bu dinamik ortamda dikkate alınacak çok şey var, ancak aynı zamanda büyük bir etki yaratma fırsatına da sahibiz.