Yeni bir iş gücü için yeni bir model: İnsan-makine iş birliği için destek işlevlerinin yeniden kurulması 

Yapay zeka, her sektörde iş gücü kararlarını yeniden şekillendiriyor, süreçleri hızlandırıyor ve değerin yaratılma şeklini dönüştürüyor. Liderler kararlı ve iyimser — Oliver Wyman Forumu ve NYSE araştırması, CEO'ların %96'sının artık yapay zekayı bir riskten çok bir fırsat olarak gördüğünü göstermektedir. Ancak bu iyimserlik henüz benimseme veya hazır olma durumuna dönüşmemiştir. 

İşi destekleyen altyapı, insan-makine ekiplerinin gerçekliğine ayak uyduramadı.

Çalışmayı mümkün kılmak için tasarlanan işlevler (İK, teknoloji ve finans) istikrar ve verimlilik için oluşturulmuştu ve öngörülebilir, sabit bir hizmet setinin iş ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli olduğu varsayılmıştı. Akışkan roller, akıllı sistemler ve dinamik, işlevler arası ekipler dünyası için tasarlanmamışlardır. Kesinlikle çeviklik, kendini geliştirme veya sürekli dönüşüm için tasarlanmamışlar. 

Eski varsayımlar ve çalışma yöntemleri artık amaca uygun değil. Kuruluşlar kendi içlerinde uyum sağladıkça ve insan ve makine takım çalışmasını mümkün kılmaya yöneldikçe hedef değişiyor:

• Fonksiyonların sürdürülmesinden sonuçların elde edilmesine
• Hizmetler sunmaktan uyarlanabilir ekipleri güçlendirmeye
• Dahili uyumdan iş entegrasyonuna

Yakın zamanda yayınladığımız bildirimizde yeni bir İK vizyonu çağrısında bulunmuş ve insanlığın vekilleri kavramını ortaya koymuştuk. Yapay zeka çağında, insanların işlevleri insanlığın yöneticileri olarak hizmet etmekle zorlanıyor, ancak bu görev tek başına başarılı olamaz. Gerçek bir insan-makine takım çalışmasının temellerinin atılması, tüm destek fonksiyonlarında daha geniş bir yeniden yönlendirmeyi gerektirir; amaç, hız ve hesap verebilirliğin yeniden ayarlanmasını gerektirir.  

Bu makalede, bu değişiklik için kavramsal bir plan sunulmaktadır.

Destek işlevleri, akıllı iş birliği çağına uygun tasarlanmamıştır. İK, BT ve finans, öngörülebilir bir iş modeli etrafında oluşturulmuştur; bu model sabit roller, doğrusal süreçler ve kalıplaşmış uzmanlık ile tanımlanmıştır. 

Güçlü yanları, çoğunlukla işlemsel, büyük ölçekte hizmet sunmaktı: zamanında bordro, çevrimiçi sistemler, onaylanan bütçeler, uygulanan politikalar. Bu durum muhtemelen yıllardır gördüğümüz İK çalışanlarının diğer iş gücüne oranının 1:100 olmasını açıklıyor. Öngörülebilir, statik ve işlemsel bir işletme modelinde bunun yeterli olduğu söylenebilir. Kuruluşlar karlı büyüme sağlamak için montaj baskısıyla karşı karşıya kaldıkça, bu doğrusal yaklaşım artık ölçeklenmemektedir.

Ortaya çıkan örgütlenme modeli tahmin edilebilir olmaktan çok uzak. İnsan-makine iş birliğinin yükselişi yeni dinamikleri getiriyor: adaptif ekipler, işbirlikçiler olarak akıllı sistemler ve hız, öğrenme ve fonksiyonlar arası sonuçlarla ölçülen iş değeri. Bu ortamda:

• İş mimarileri, beceri ve yetenekler etrafında tasarlanan daha esnek modellere yol açıyor.
• Dijital, operasyonel ve insani kabiliyetler birleşik ekiplere entegre edilmelidir.
• Çevik podlar, problemler ve fırsatlar etrafında şekillenir ve reforma uğrar.
• Faaliyetler değil, sonuçlar yönü tanımlar.
• Makineler artık iş akışına katılıyor.

Eski yapılar bu değişim altında zaten zorlanıyor. Hizmet sunum modelleri, akışkan ve hızlı hareket eden ekiplerin ihtiyaçlarını karşılayacak esneklikten yoksundur. İş, işlevler arasında ve insanlar ile makineler arasında paylaşıldığında hesap verebilirlik ortadan kalkar. Silolar her zamanki gibi her şeyi yavaşlatır. İnsan ve makine çözümleri, yetenekleri artırmak için birlikte çalıştıklarından emin olacak bir lider olmadan ayrı ayrı tasarlanıyor.

Bu boşluk, Mercer’in 2025 İK İşletme Modeli ve Uygulamaları anketinden elde edilen erken verilere yansıtılmaktadır:

• Kuruluşların %67'si İK KPI'larının daha geniş iş öncelikleriyle yalnızca kısmen uyumlu olduğunu söylüyor
• İK liderlerinin neredeyse yarısı önümüzdeki 18 ay içinde bir işletme modeli dönüşümü düşündüğünü bildiriyor ve bunun maliyet ve çeviklikten kurumsal büyümeye, teknoloji entegrasyonuna ve stratejik yeniden konumlandırmaya kadar birçok nedeni var.  

Bu hıza ayak uydurabilmek için İK, teknoloji ve finans fonksiyonlarının yeni bir işletme modeline ihtiyacı var; sadece işletmeye hizmet etmek için değil, aynı zamanda onunla birlikte evrimleşmek için tasarlanmış bir modele.

Yapay zekanın gerçek fırsatı sadece otomasyon değil, amplifikasyondur.

En iyi ihtimalle, insan-makine ekibi yalnızca insan ve araçların bir araya gelmesinden ibaret değildir. Bu, güçlü yönleri daha da güçlendirmek, sonuçları hızlandırmak ve yeni inovasyon biçimlerini tetiklemek için tasarlanmış, insan yeteneği ile makine zekası arasında amaca hizmet eden bir iş birliğidir. Bu, yeni bir çalışma biçimi ve rolleri nasıl tanımladığımızı, ekipleri nasıl tasarladığımızı ve değeri nasıl ölçtüğümüzü yeniden düşünmemizi gerektiriyor.

Amaç, insanları makinelerle değiştirmek veya yapay zekayı teknik olarak gerçekleştirebileceği her göreve atamak değildir. Bu, insanların ve makinelerin en iyi yaptıkları şeyi yapmalarını sağlamak içindir. Gerçek güç, yapay zeka insan potansiyelini artırdığında ve insan niyeti makine hassasiyetine rehberlik ettiğinde birlikte yaptıklarında gelir. Gerçek amplifikasyonun gerçekleştiği yer burasıdır. İşte bu noktada sonuçlar hızlanır.

Bu, ekip performansını artıracak şekilde otomatikleştirmek, analiz etmek ve uyarlamak için makineler atarken, muhakeme, empati ve yaratıcı sorun çözme için insan kapasitesini korumak anlamına gelir. Bu aynı zamanda araçların veya sistemlerin zihniyetinin ötesine geçmek ve teknolojinin uzak bir kamu hizmeti değil, güvenilir bir ekip arkadaşı olduğu entegre bir modele doğru ilerlemek anlamına gelir.

İyi yapılan insan-makine ekip çalışması, karar vermede daha fazla hız ve doğruluk, işe daha uyumlu, beceriye dayalı yaklaşımlar ve daha fazla yenilik kapasitesi sağlar. Bu zaten olmaya başladı.

Yapay zeka pilotlarının kullanıldığı çağrı merkezlerinden, bilgisayarlı görüşle desteklenen ön saflardaki rollere kadar, farklı sektörlerdeki kuruluşlar, işin insanlar ve makineler arasında paylaşıldığı ekiplere doğru kayıyor. Bu dinamik gelişmeye devam edecektir; güçlendirme olarak başlayan şey hızla otonom uygulamaya geçebilir. Günümüzün yetenek dağıtıcıları yapay zeka ajanlarıyla birlikte çalışabilir; yarınınkiler ise stratejik yetenek mimarı olarak otonom kaynak araçlarından oluşan bir portföyü yönetebilir. Günümüzün toplam ödül uzmanları, tazminatları kıyaslamak ve yan hakları kişiselleştirmek için yapay zekayı kullanabilir; yarının uzmanları ise, ödünleşimleri modelleyen, çalışan ihtiyaçlarını tahmin eden ve toplam ödül stratejilerini büyük ölçekte dinamik olarak uyarlayan akıllı sistemleri denetleyebilir.

Sonuçlar açıktır. Bu model için çalışmayı yeniden tasarlamak ve optimize etmek tek seferlik bir egzersiz değildir. Sürekli olarak işi yeniden keşfetmek için sürekli bir kapasitedir. İnsan davranışının, makine potansiyelinin ve işin iş değerini nasıl yönlendirdiğinin gerçek mekaniğinin derinlemesine anlaşılmasını gerektiren bir şey.

Bu gerçeklik, bundan sonra yapılması gerekenler için zemini hazırlıyor. Bu ekipleri büyük ölçekte destekleyen, tasarlayan ve etkinleştiren kurumsal sistemlerin yeniden yapılandırılmasına hazırlıyor.

İnsan-makine ekiplerini mümkün kılmak için İK, BT ve finans artık ikili bir zorlukla karşı karşıya: Kendilerinin insan-makine ekiplerine dönüşmeleri ve aynı zamanda bu ekiplerin işletme genelinde etkinleştirilmesi gerekiyor.

Bu, bir paradoks yaratır. Bu kritik büyüme işlevleri, şirket içinde dönüştürülmediyse başkalarının dönüşüme uğramasına nasıl yardımcı olabilir? Bu bir “tavuk mu yumurta mı” durumu ve bununla ilgili hemen harekete geçilmesi gerekiyor. 

Bu işlevler tarihsel olarak iç verimlilik etrafında organize edilmiş, bordro, sistem çalışma süresi, bütçe tahsisi veya uyumluluk gibi hizmetlerin sunulması için yapılandırılmıştır. Ancak geleneksel yönelimler olarak, istikrarlı işler, öngörülebilir iş akışları ve net devir teslimler için oluşturulmuşlardı.

Yeni bir modelin desteklenmesi nihayetinde İK, BT ve finansta yeniden yapılandırmayı içerebilir, ancak ilk kritik iş bu ekiplerin şimdi yeniden yönlendirilmesidir. 

Önümüzdeki dönemde İK'nın insanlığın hizmetkarı olmayı, üretkenliği etkiyle dengelemeyi hedeflemesi durumunda, temel ilkeler olarak onuru, güveni ve amacı korumak elzemdir. Bu, akıllı sistemleri iş dokusuna daha derinlemesine entegre ederken yapılmalıdır. Ancak bu, tek başına taşımak için İK'nın yükü değildir.

İşletmeye İK'nın dahil olması yerine, organizasyonlar işletmeye yönelik fonksiyonlar arası bir ekibe ihtiyaç duyar. İK, BT ve finans bu ekibe dahildir. Evet, bu işlevlerin çalışma şeklini sağlamada radikal bir değişimdir: silolu, dahili hizmet sağlayıcılardan entegre, iş amaçlı stratejik ortaklara… Konu aslında bununla ilgilidir; arka ofisten iş aktivatörlerine doğru amacın yeniden çerçevelenmesi.

Bu ekip, yerleşik, eş eşit ortaklar olarak çalışarak, disiplinler arasında bütünsel olarak çalışarak, iş değerine yönelik olarak çalışarak ve hızlı hareket etme yetkisine sahip olarak insan ve makine takımlarının başarısını yönlendirmekten sorumlu olacaktır.

Kuruluşlar insan-makine işbirliğine göre yeniden yapılandırılırken, iş sonuçlarını, insan değerlerini ve sürekli uyumu önceliklendiren ortak bir temele ve ortak bir tasarım ilkeleri kümesine ihtiyaç duyacaklar.

Bu beş tasarım ilkesi bir plan görevi görebilir:

İnsan-makine işbirliği artık gelecek bir durum kavramı değil; günümüzün bir gerçekliğidir. Yapay zeka hızlandırıcı olsa da, bu dönüşümün başarısı daha temel bir şeye dayanacaktır: işi nasıl tasarladığımız, desteklediğimiz ve ölçeklendirdiğimiz.

Yapay zeka çağında üretken insanlığın bir yöneticisi olarak İK, makinelerin giderek daha fazla şekillendirdiği bir dünyada etik yapay zeka benimsemesine rehberlik edecek, güveni ve amacı koruyacak ve insan potansiyelini yönlendirecek konuma gelmelidir. Ancak İK bu sorumluluğu tek başına üstlenemez. En kritik destek işlevlerimiz, hız, uyum ve ortak sorumluluk için oluşturulmuş uyumlu ekiplerde birlikte ortaya çıkmalıdır.

Bu değişim kasıtlı olacaktır. Değişim yönetiminden fazlasını gerektirir; değişim gerektirir. Ve bu, desteğin rolüne ilişkin uzun süredir var olan beklentilerin yeniden belirlenmesini gerektirecek.

Şimdi bu işe başlayan, altyapılarını çeviklik, uyum ve zekayla yeniden yapılandıran kuruluşlar, işin geleceğini şekillendirmek için en iyi konumda olacaklardır. Ve bu durumun üstesinden gelecekler.

Mercer, halihazırda müşterilerin bu yeni nesil işletme modelini aşağıdakilerle oluşturmalarına yardımcı oluyor:

Çalışmanın geleceği tek başına teknolojiden güç almayacak. Tasarımla inşa edilecek ve daha fazla insana özel hale getirilecektir.

Bunu birlikte oluşturalım.