İşten çıkarmalar sırasında çalışan deneyiminizi ve markanızı koruyun 

Teknoloji ve finans sektörlerinde ilk kök salan trend perakende, medya, konaklama ve ötesine yayıldı. İşten çıkarmalarla ilgili stratejiler ve iletişimler, marka değerleriyle uyumsuzluk veya basit yanlış adımlar olduğunda sorgulanmıştır. İzleyen fırtına, itibarın zarar görmesine ve genellikle yakın ve uzun vadede operasyonel sorunlara neden olur. Bir örnekte, yüksek profilli bir markadan bir çalışan “Listede değilim [işten çıkarmalar], ancak iş arkadaşlarıma nasıl davranıldığını görmek şu anda üç rakip listesinde olduğum anlamına geliyor; bana birkaç ay verin ve ben de burada olacağım” dedi.

Mercer’in Yönetici Outlook anketine göre, 2022’nin sonunda yöneticilerin yarısından fazlası (%57) 2023’te insanların gitmesine izin vermeyi planladıklarını söyledi. Bu işletmelerin çoğu, kuruluşlarının dayanıklılığını güçlendirmek, dönüşümü hızlandırmak ve büyümeyi desteklemek için güç azaltmaları (RIF'ler) gerçekleştirmektedir. Aslında, CEO'ların ve CFO'ların yaklaşık üçte ikisi (%59) 2023'te artan talebi öngörmüştür. Aynı zamanda, birçoğu iş gücünü bir sonraki adım için yeniden şekillendirmeye hazırlandı ve yarısı işe alım bütçesini artırmayı planlıyordu.

Açıkça görülüyor ki, yeteneğin karşılanabilirliği karar vermeye doğru ilerliyor; işe alımı artırmayı amaçlayan yöneticilerin, bu yıl daha hedefli bir yaklaşım benimsemesi beklenen üçte biri, kısmen yetenek enflasyonuna karşı koymak. Hak kazanma, bazı işletmelerin gelecekteki talebi aştığı COVID-19 pandemisinin hızlandırılmış işe alımını da yeniden dengeliyor. Buna ek olarak, yaygın yapay zeka kullanımının, özellikle de üretken yapay zekanın ortaya çıkışının, iş gücü modellemesinin bir kısmını beslediğine şüphe yok.

Gelecekteki çalışma yöntemleri hakkındaki bu yeni düşünceye rağmen, çok az işletme, elden çıkarma, geri alma ve yeniden yapılandırma işlemleri yaparken kaybettikleri yeteneklere bir beceri merceği uyguluyor (İK liderlerinin yalnızca %38'i 2023 Global Yetenek Eğilimleri çalışmamızda bunu yapmak için kendilerini “hazır” hissettiklerini söyledi). Ve çoğu, gelecekteki talebi karşılamak için yetenek paylaşımının çevik yollarını kullanmakta geride kalıyor; işletmelerin yalnızca %35'i şirket genelinde yetenek hareketlerini kolaylaştırmak için dahili bir pazarı kullanıyor.

Sorumlu işverenler işten çıkarmaları uygulamadan önce furlough veya yeniden yerleştirme gibi alternatif önlemleri göz önünde bulunduracaktır, ancak dönüşüm genellikle şirketin birden fazla bölümünde yeniden yapılandırma ve RIF'ler gerektirir. İşten çıkarmaların iş nedeni ne olursa olsun, bir zamanlar durgunluktan etkilenmeyen iyi kurulmuş şirketler, çalışanları ve kötü yönetildiklerinde itibarları için yankıları olan kararlar alıyorlar. Empatiyi ekonomiyle dengelemek, doğru yapmaya değer bir eylemdir.

Sıkı bir iş gücü pazarında ve sert bir ekonomik zemine karşı, marka itibarı kırılgan bir şeydir. İşareti kaçıran işletmeler herkese açık olarak ilan edildi ve kolayca affedilemeyecek.

Peki, kim yanlış yapıyor? Bazı işverenler, işten çıkarmaları tamamen uzaktan duyurmayı tercih ederek ofislerini kapattı ve iş gücünün geri kalanından gelen haberleri bastırdı. Karma çalışma modeline sahip olanlar, bazı kişileri yüz yüze ve diğerlerini sanal olarak ortaya koyarak kırık bir deneyim yarattı. Kişisel e-posta veya genel bir mesaj yoluyla gelen işten çıkarma bildirimleri, her ikisi de bu işareti kaçırdığı için diğer iletişimler duygusal olarak ayrıldı. Bazı durumlarda, insanlar kurumsal hesaplarında oturum açamadıklarında veya ofislerine erişemediklerinde iş kesintilerinden haberdar olurlar. Diğerleri, ilk maliyet düşürme egzersizinden sonra işten çıkarma olmayacağı konusunda güvence almıştı - sadece insanların swathe'larının kısa bir süre sonra işlerini kaybetmeleri için.

Yukarıdaki örnekler, zayıf stratejik iş gücü planlaması ve yanlış tavsiye edilen iletişimin bir parçası. Bunun gibi senaryolarda, çalışanlarla açık bir ilişki geliştirmenin iyi işi günler içinde geri alınabilir. Ortaya çıkan sonuç, sosyal medya ve şirket inceleme sitelerinde hızla (ve kamuya açık olarak) yükselir. Oliver Wyman’ın A-Gen-Z raporuna göre, Birleşik Krallık ve ABD’deki Z Kuşağı’nın %60’ı dijital yerliler olarak sosyal medyayı bir haber kaynağı olarak kullanıyor. Her biri bir sonrakini aydınlatan bir eşleşmeyi anlatan, yakıt viral içeriğini küçülten bazı eylemlerde kötü uygulamalara tanıklık etti. Çevrimiçi çıkarım, söz konusu işletmeleri yakmak, halkın algısına kapılmak ve gelecekte firmaya katılmak isteyebilecek potansiyel yetenek hattını küçültmek için geri geliyor.

Peki, bunu kim doğru yapıyor? Bir şirket, ayrılanlar için mezunların e-posta adreslerini oluşturdu, böylece insanlar bağlantı kurabilir, soru sorabilir veya sadece destek sözcüklerini paylaşabilirdi. Diğerleri ise her çalışan için dijital işe yerleştirme hizmetlerine yatırım yaptı. Birkaçı, gelecekleri hakkında gerçek konuşmalar yapabilmeleri için şirket içinde “iş mağazaları” kurdu. Bir CEO, çalışanları hesap verebilirlik eyleminden çıkardıktan sonra %98 oranında bir maaş kesintisine uğradı. Bir diğeri ise, ayrılmakta olan çalışanların bir dizinini yayınladı ve diğer şirketleri onları harekete geçirmeye teşvik etmek için katkılarını ve yeteneklerini tekrarladı. Bu liderler işten çıkarmalarında çalışanların onurunu önceliklendirdi ve birçoğu ortaya çıkan hikayelerin pozitif bir ışıkta viral hale geldiğini gördü.

İşten çıkarmalar söz konusu olduğunda belirli bir formül olmasa da, sosyal olarak sorumlu bir zihniyet benimsemek ve kararları insan merkezli bir şekilde iletmek hayati önem taşır.

İletişim açısından bu üç şey yardımcı olabilir:

• Kararın halıyı tamamen ortadan kaldırmaması için çalışanlara ön uyarıda bulunun (yasal yükümlülüklere uyma dahil). Bunu, çalışanların açık bir zaman çizelgesi fikri olmadan endişeli hissedecekleri kadar önceden bilgi paylaşılmamasını sağlayarak dengeleyin.
  
  
• Kararın ardındaki gerekçeyi net bir şekilde özetleyin ve çalışanlarınızın geleceklerini ve bir lider olarak değişimi yönetmek için onları ayarlamada hangi rolü oynayabileceğinizi düşünün.
  
  
• Sağlam iş gücü planlamasının desteklediği bir yedeklilik dalgasını hedefleyin. İşten çıkarmalardan doğrudan etkilenmeyen kişilerle iletişim kurmak için bir strateji olduğundan emin olun. 

Marka rezonansı ve özgünlüğü hiç bu kadar kritik olmamıştı. Birçok şirket, refahı korumak ve insanların istihdam edilebilirliğini sürdürmek için kamusal taahhütlerde bulunmaktadır (İyi Çalışma Girişimi bir örnektir). İyi Çalışma ve DEI ilkelerini takip eden kamu taahhütlerinde bulunmanın önemli bir avantajı olsa da, çalışan yaşam döngüsünün sonundaki eylemler bu taahhütleri yerine getiremezse, şirketler kendilerini eleştiriye maruz bırakır. 

Bazı işverenler işten çıkarmaları ilan ettikten sonra çok fazla tartışmayı önlemek için iç iletişim kanallarını kesmeyi tercih etti. Bu, duygular yüksek olduğunda ve insanların benlik hissi sarsıldığında yeraltında sohbeti yönlendirir. Etki, etkinin büyütülmesi ve çalışanlar bir satış noktası olarak halka açık forumlara döndükçe daha büyük bir dijital ayak izi yaratmasıdır. Burada, çalışanların refahı söz konusu olduğunda dikkat edilmesi gereken nüanslar vardır. Bazı bireyler için, işlerinin artık bir görüntülü görüşmeden daha fazla olmadığı haberini almak, izolasyon duygularını şiddetlendirebilir; diğerleri için evde olmak daha rahat hissettirebilir. İşten çıkarmalarla nasıl başa çıkılacağı konusunda yöneticileri eğitmek önemli bir fark yaratabilir.

Toz, bu mevcut bozulma dalgasından uzadığında, işletmeler iyileşirken ve yeniden inşa edilirken kalıcı sonuçlar elde ederler. İşten çıkarmalar istikrarsızlaştırıcı olabilir ve bir liderin çalışanlarıyla dikkatli bir şekilde kurduğu güveni sarsabilir. Zarar gören güvenin şirket kültürü, maaş algıları ve çalışan katılımı üzerinde daha geniş etkileri vardır. Günümüzün sorumlu istihdam ve çalışan aktivizmi ikliminde, ‘işten çıkarma hayatta kalan suçluluk’ aslında geride kalanlar için psikolojik sözleşmede bir kesintidir. Sadece suçluluk değil; insanlar bunalacak, minnettar kalacak, rahatlayacak, sinirlenecek, ilgisiz ve utanacak. Bu duygular fark edilmediğinde, araştırmalar iş gücünün daha az üretken olduğunu göstermektedir.

Tükenmişlik ve enerji tükenme çağında, RIF'lerin bir parçası olarak kasıtlı iş tasarımı uygulanmazsa, işte kalanlar daha yüksek iş yüklerine maruz kalabilir. Bu, kaçınılmaz olarak insanların kendilerini değersiz hissetmelerine neden olarak kapıdan çıkma olasılıklarını artırır. Trevor ve Nyberg tarafından yapılan bir araştırma, bir iş gücünün %1 oranında küçülmesinden bir yıl sonra insanların işlerini gönüllü olarak bırakmasında %31'lik bir artış buldu. İş hedeflerinin iş tahsisi ile yeniden uyumlu hale getirilmesini sağlamak çok önemlidir.

Hem bireyler hem de işiniz için işten çıkarmaların dalgalanma etkilerini proaktif olarak ele almak, hem iş sürekliliği hem de marka açısından risk faktörlerini en aza indirirken kalan iş gücünün enerjisini ve güvenini daha iyi koruyacaktır. Birçok şirket için, hakların boyutlandırılması gelecekteki sürdürülebilirlik için kritik öneme sahiptir. Bunu beceri odaklı bir bakış açısı ve empatik bir yaklaşımla uygulamak, sizi iyi bir durumda tutacaktır. 

Özetle, işten çıkarmaları nasıl yürüttüğünüz işveren markanız hakkında çok şey söylüyor. Onları empati ve şeffaflıkla uygulamak, zor kararların ardından bile çalışanlarınızın kendilerine özen gösterildiğini hissetmeleri anlamına gelir. Bağlı olduğumuz ve çalıştığımız bir dünyada, insanlar çıkış yapsa bile, bağlı kalmak sadece bir marka zorunluluğu değil, aynı zamanda bir iş gerekliliğidir.