É o fim da compensação tal como a conhecemos 

Female and male engineers looking away while sitting at table in office

A retenção de talento exige uma compensação flexível, avaliações mais frequentes e pacotes de compensação criativos.

A pandemia acabou com muitas normas de trabalho e as novas mudanças geopolíticas e económicas continuam a pressionar as organizações a adaptarem a sua gestão de talento e estratégias de compensação. Antes de tomar decisões sobre novas formas de compensação, alguns responsáveis podem querer esperar que o pó acalme, mas não é provável que isso aconteça tão cedo - ou de todo - neste mundo em rápida mudança. Para criar flexibilidade em programas de compensação, as principais organizações estão a substituir abordagens tradicionais, tais como ajustes de salário base anual e aumentos do custo do trabalho, com revisões de remuneração frequentes e pacotes de compensação criativos.

Cinco principais desafios da gestão de talentos de compensação

É importante considerar estas novas realidades ao avaliar os programas de compensação atuais:
  1. Os responsáveis não compreendem totalmente as tendências.
    É importante saber o que há de novo sobre compensação, incluindo as mudanças dramáticas que estamos a assistir no que diz respeito ao que os colaboradores querem e o que as organizações podem oferecer. Mas muitos responsáveis continuam focados num plano de trabalho que já não existe.
  2. A inflação oscilante supera os aumentos salariais.
    Isto cria preocupações com o custo de vida e o custo do trabalho, colocando pressão sobre as organizações para que se mantenham atualizadas, mas a maioria não tem o orçamento para o fazer e nem é uma expetativa realista. Aumentar o salário base, pode satisfazer alguns colaboradores, mas pode ter o efeito indireto de aumentar os preços dos seus produtos e serviços, o que afeta negativamente a saúde do negócio. A boa notícia é que um aumento salarial é apenas uma ferramenta no kit para lidar com a inflação.
  3. A segmentação separou funções de high-tech das funções estratégicas.
    Diferentes grupos de colaboradores exigem diferentes abordagens de compensação, mas as percepções diferem sobre quais funções cruciais e que merecem uma remuneração superior. Uma abordagem consiste em oferecer aumentos àqueles que cumprem a estratégia, mas isto exige a identificação de competências críticas para o negócio e dos colaboradores que as possuem, o que não é um processo simples.
  4. Sair para outra empresa pode compensar, mas a que preço?
    Os trabalhadores podem aumentar significativamente o seu rendimento — por vezes de 20% a 30% — apenas por mudar-se para outra organização. Mas alguns que saem para organizações com salários mais altos estão mal preparados para a função e com má reputação. A verdadeira preocupação é que o salto no emprego muitas vezes cria lacunas salariais problemáticas entre colaboradores antigos e os novos. 
  5. Os colaboradores procuram cada vez mais trabalhar a partir de qualquer lugar.
    Após a pandemia, verifica-se um novo desejo de ficar em casa ou viajar pelo mundo enquanto se mantém um emprego. Embora alguns trabalhadores com competências críticas estejam contentes por regressar ao escritório, outros mudaram-se (ou planeiam mudar-se) por vezes para cidades onde a sua empresa não está presente. Para reter o talento necessário para executar estratégias, os responsáveis estão a rever planos de compensação para mitigar os riscos e retornos do talento flexível.

Mais desafios estão no horizonte. Por exemplo, algumas leis emergentes de transparência remuneratória exigem que ao contratar, seja divulgada a componente remuneratória em faixas salariais — com legislação semelhante sobre tratamento igual firmemente enraizada nos Países Baixos, a Diretiva de Transparência Salarial da UE em movimentos e novas diretrizes que surgem nos Estados Unidos. As avaliações de remuneração podem ajudar as organizações a fazer ajustes de paridade preventiva, criando uma massa de colaboradores, que de outra forma, diriam que o seu salário é baixo em comparação com os salários recém-publicados. Além disso, as pessoas começaram a reconsiderar o que é realmente importante para elas, levando as organizações a orientar o equilíbrio entre salário base para pacotes de compensação flexíveis e outras formas de compensação total, incluindo um leque de escolhas de benefícios voluntários que abordam as diferentes prioridades dos colaboradores ao longo do seu ciclo de vida. 

Há muito a acontecer. O caos e a incerteza podem paralisar, mas as organizações progressivas estão a identificar oportunidades. Um novo espírito de inovação surgiu pela primeira vez em mais de uma década — partindo apenas do conceito de salário, à medida que as organizações pensam novamente sobre o que constitui o pacote de compensação total.

Os responsáveis estão a transformar os seus programas para incluir flexibilidade, educação financeira, requalificação e requalificação. Outras considerações incluem o progresso nos objetivos ambientais, sociais, de governança e de sustentabilidade, bónus extra e comunicação transparente. Estas organizações estão a inventar novas estratégicas para reter colaboradores hoje e a partilhar fundos para reter os melhores talentos no próximo ano.

Seis sessões base sobre inovação

Um novo cenário de trabalho exige novas abordagens às compensação. Aqui estão algumas ideias de pensamento para reformular a compensação e retenção para o futuro do trabalho, com base numa série de mesas redondas com responsáveis de compensação total (Mercer European Rewards Conference, outubro de 2022).
  1. Envolver e educar os colaboradores. 
    Quando os trabalhadores compreendem o que está envolvido na compensação e os fatores que a pressionam, valorizam mais por consideram como as empresas compensam e cuidam deles. Crie uma estratégia de comunicação clara que destaque fatores como benefícios, a experiência do colaborador, o propósito organizacional, a cultura, a reputação da marca e a riqueza gerada. Use indicadores sobre o poder de compra para disponibilizar benefícios que proporcionam poupanças em dinheiro e deem algum alívio financeiro aos seus colaboradores. E explique por que a remuneração indexada à inflação não está alinhada com a estratégia de compensação da empresa, nem agora nem em períodos de desinflação. 
  2. Pague pelo futuro, não pelo passado.
    Partilhe os indicadores de equidade para mostrar que as pessoas fazem parte do plano a longo prazo da organização, mesmo que a remuneração possa não satisfazer as suas expetativas atualmente. Mostre que está a investir no futuro dos seus colaboradores em troca de um acordo para superarem juntos as ondas de inflação. Cultivar essa mentalidade de propriedade provou aumentar a retenção e promover a compreensão dos desafios partilhados.
  3. Concentre-se em competências e projetos, não em funções.
    Ajustar as políticas de compensação para se adaptarem ao modelo de gestão de talento exige uma mudança radical, benéfica e talvez, em última análise, inevitável mudança de funções rígidas para um design de trabalho ágil. Utilizar as competências como moeda de trabalho requer um inventário claro das competências atuais do seu talento e uma avaliação das competências que podem ser mais críticas agora e no futuro. Para se concentrarem nas habilidades e nos resultados do projeto, os RH e os gestores de pessoas precisam ser treinados sobre como aplicar os conceitos e perspetivas sobre competências e pay mix, para que possam tomar decisões informadas no ambiente complexo de hoje, incluindo identificar, cultivar e recompensar habilidades e competências que construirão um futuro sustentável.
  4. Adaptar a compensação a necessidades variadas.
    Compreender as realidades de diferentes pessoas dentro da organização. Aborde as preocupações de custo de vida dos trabalhadores com baixos rendimentos, fazendo pagamentos de faturas de energia e de itens de necessidades alimentares, ou oferecendo refeições durante o horário de trabalho. As pessoas apreciam a capacidade de usar montantes fixos para necessidades imediatas em vez de esperar por aumentos do salário base a longo prazo. Recompense os nómadas digitais com a flexibilidade que procuram. E aqueles que se aproximam da idade da reforma podem valorizar mais as contribuições para pensões do que um aumento do salário base.
  5. Conheça os seus dados.
    Defina um benchmark anual e, em seguida, escreva utilize-o ao longo do ano. Saiba o que está a funcionar em outras organizações em termos de ofertas off-cycle e como a remuneração é ajustada. Observe o mercado externo para ajustar os custos do mercado de trabalho e faça ajustes internos sempre que necessário para se manter competitivo — por exemplo, algumas empresas na América Latina acompanham os custos da mão-de-obra, corrigindo a estratégia trimestral, conforme necessário. Monitorize os fluxos de talento para compreender quem está a ir e quem está a ficar — nunca consegue ter uma imagem homogénea e, normalmente, é necessário mais do que remuneração para fazer com que as pessoas se afastem.
  6. Enfrente os seus gremlins.
    A legislação de transparência salarial está a chegar e o factor mais dífícil é que os colaboradores e candidatos já podem aceder a dados de remuneração alinhados com a sua função à distância de alguns cliques. Verifique se a sua organização aborda de forma ativa e regular as lacunas salariais de género e quaisquer outras discrepâncias de compensação que não passem o escrutínio público. É melhor ajustar para cima do que criar um défice que, se não for verificado, pode afetar o seu orçamento e a sua marca.
O ambiente de trabalho atual exige abordagens de remuneração dinâmicas e criativas — o salário anual e bónus já não são suficientes. Oferecer incentivos adaptados a diferentes níveis da organização e personas.

Perspetivas sobre o que as organizações globais estão a falar

77% das empresas estão a ajustar a sua abordagem de compensaão à inflação

  • 29% pretendem implementar um ajuste de bónus/pagamento em toda a força de trabalho
  • 29% Proporcionam um ajuste do custo de vida ou outros aumentos salariais nos mercados mais afetados
  • 27% Usam o bónus em vez do salário base para aumentar a remuneração total sem establecer compromissos a longo prazo
  • 19% Ajustar a remuneração ou oferecer ajustes no custo de vida apenas aos salários pagos abaixo da mediana do mercado
Fonte: 2022-2023 Estudo Mercer Global Talent Trends

61% das empresas antecipam o aumento das exigências salariais em todas as funções/competências

  • 39% Esperam aumentar significativamente as exigências salariais apenas para talentos e competências que estão à procura para a sua indústria/setor
  • 16% Acreditam que haverá uma mudança para a contratação de talentos fora do seu país/região

Em resposta ao aumento da inflação:

  • 79% Dão maior foco à comunicação de compensação total
  • 78% Utilizam referências para determinar a elegibilidade para um aumento da compensação
  • 71% Colocam maior ênfase em componentes não financeiras da remuneração
Fonte: Insights Pulse Survey da Mercer de setembro de 2022 com resultados em tempo real: Inflação e Impacto na Remuneração e na política de compensação

Histórias de sucesso

O que algumas organizações estão a fazer para adaptar a compensação a novos desafios:
  • Uma organização na Europa
    Está a aplicar a equidade em níveis mais baixos da organização pela primeira vez e a mudar as metas de incentivo para contemplar um potencial mais elevado para registar ganhos. Estabelecer um sentido de pertença aumentou a lealdade e retenção, uma vez que os colaboradores permanecem para o potencial aumento.
  • Uma empresa de bens de consumo em rápido crescimento
    Está a oferecer bónus de valorização de montante fixo para ajudar os colaboradores de níveis mais baixos a lidar com o aumento do custo de vida. Como resultado, os trabalhadores permanecem na empresa em vez de procurarem um pequeno aumento no salário base numa nova organização.
  • Uma empresa multinacional do setor do retalho
    Está a adotar a partir de 2023 uma abordagem de movimento de mercado, em vez de uma reação baseada na inflação - usando bónus direto e de valorização, plano de ações e compensações oferecidas para projetos e contribuições. Ao evitar atingir o salário base, a organização pode adaptar-se se a inflação ceder lugar à recessão.
  • Uma organização de tecnologia financeira
    Permite que o talento flua mais rapidamente para oportunidades através de um modelo de remuneração por competências baseado em duas estruturas organizacionais — uma para capacidade e outra para responsabilidade, que está alinhada com a função e responsabilidade atuais do colaborador. Este modelo apoiou e libertou competências suficientes para manter o motor da inovação da organização a funcionar.
Em tempos turbulentos, é fundamental estar ancorado por um programa de remuneração estável apoiado por compensação alinhada com os pares - e ter a flexibilidade orçamental para fazer ajustes sensíveis a ajustes de mercado internas e externas. Educar os responsáveis para tomar decisões estratégicas sobre remuneração com visão de futuro sem a pressão de elemtos externos é tão importante como educar os colaboradores sobre o valor dos seus pacotes de compensação total. O que é claro é que as organizações com uma estratégia justificável e bem comunicada e aplicada com empatia terão sucesso nos próximos anos.
Sobre o(s) autor(es)
Kate Bravery

A Senior Partner and Mercer’s Global Advisory Solutions & Insight Leader. Trabalhou na Ásia, Austrália, EUA e Europa - ajudando as organizações a alcançar uma vantagem de talento através dos seus colaboradores.

Na sua função actual, apoia a agenda de liderança da Mercer, a gestão de conhecimento e a capacitação de vendas dos colegas. Também lidera soluções inovadoras de serviços de RH e práticas de Talento, & Transformação e Compensação. Ocupou cargos de liderança na Mercer e, antes do seu cargo atual, foi Líder de Career Global Practices e, antes disso, Leader and before that the Growth Markets Regional Practice Leader for Talent Strategy and Organizational Performance.

Kate é a autora do estudo anual Global Talent Trends da Mercer e fala regularmente sobre o futuro do trabalho. Atualmente, está a trabahar em parceria com o Fórum Económico Mundial no âmbito do seu projeto Good Work Alliance para definir padrões e métricas de Bom Trabalho. É diretora não executiva da Digital Frontiers.

Heather M. Ryan

é o Compensation & Rewards Product Category Leader of Mercer’s Career Products business. A sua especialidade está na construção e soluções de dados e tecnologia para garantir que as empresas estão a recompensar competências e talentos chave para o futuro do trabalho. Durante os seus 12 anos na Mercer, Heather liderou a inovação e as renovações de produtos, negociou parcerias estratégicas com as principais empresas de tecnologia e introduziu novas soluções de dados. Antes de se juntar à Mercer, Heather trabalhou para startups e HP/Agilent em desenvolvimento de software, gestão de produtos, vendas e consultoria de vendas.

Heather tem um MBA do Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, um mestrado em ciências informáticas da Universidade do Colorado e uma licenciatura em engenharia informática da Universidade do Michigan.

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