Maximizar o capital humano em SPACs e OPIs 

O processo de tornar uma empresa pública é complicado, quer esteja a anunciar uma oferta pública inicial (OPI) ou a fundir-se com uma empresa de aquisições para fins específicos (SPAC). Para muitas organizações, tornar-se pública é apenas o primeiro de muitos passos na execução de uma estratégia de expansão do negócio. Muitas vezes, um destes passos envolve uma fusão ou aquisição.

No estudo recente Delivering the Deal: The Unrealized Potential of People in Deal Value Creation, mais de 750 responsáveis de negócio e outros profissionais enfatizaram a importância de ter as pessoas certas. Ao tornar-se pública, os planos de ações são tradicionalmente o único foco relacionado com as pessoas. Embora seja um componente essencial, os planos de ações não são os únicos problemas relacionado com pessoas que deverá considerar. A chave para criar o valor desejado a longo prazo consiste em abordar um conjunto de considerações mais amplas sobre as pessoas.

A sua organização está pronta para se tornar pública?

É uma pergunta fundamental, mas que muitos responsáveis de negócio não consideram totalmente. Quando uma organização se compromete a tornar pública, há uma enorme pressão sobre o tempo para concluir a OPI ou a fusão SPAC. Como resultado, as áreas críticas relacionadas com as pessoas são muitas vezes ignoradas. A falha em identificar e resolver problemas relacionados com a força de trabalho não só afeta o resultado da oferta pública inicial, como também coloca em risco a futura captação de valor relacionada com a transação. A nossa experiência sublinha a importância de considerar proativamente estas áreas:

1. Otimização do plano de ação

Vamos começar pelo óbvio. As empresas cotadas em bolsa precisam de planos de ações eficientes e incentivos a longo prazo para motivar e reter talentos críticos. A otimização destes programas começa com a compreensão de como a mudança de privada para pública terá impacto na remuneração total. Considerar cuidadosamente e criar um pacote de ações e incentivos desenhado para recompensar e reter estes colaboradores define a base para criar valor.

2. Auditoria ao capital humano

Os responsáveis de negócio perguntam-se frequentemente por que motivo é necessário realizar a diligência devida quando a empresa se torna pública. No caso de uma OPI, é fundamental ter confiança em dois fatores. O primeiro é se a sua plataforma de capital humano (programas e entrega) é competitiva no fórum de empresas públicas. O segundo está relacionado com o potencial para o rápido acompanhamento de fusões e aquisições pós-OPI. Estes negócios terão dificuldade em criar valor se a plataforma tiver falhas.

Numa fusão SPAC, é importante analisar todos os programas de capital humano de uma perspetiva financeira; por exemplo, desenvolver estimativas de custos para validar ou identificar diferenças nos cálculos disponibilizados. Além disso, os fundadores da SPAC precisam de descobrir e compreender qualquer fluxo de caixa adicional ou encargos com lucros e perdas. E quando o objetivo da fusão inicial da SPAC é criar uma plataforma para aquisições adicionais, realizar a diligência devida mais ampla ao capital humano também é uma boa prática.  

3. Desenho organizacional

Uma empresa pública bem-sucedida também precisa das pessoas certas nas funções certas ao custo certo. A estrutura também tem de estar alinhada com as expetativas das várias partes externas interessadas. O desenho organizacional certo garante que a sua força de trabalho irá manter o foco nas ações que impulsionam o crescimento a curto e longo prazo de forma direta. O segredo reside na identificação dessas ações chave e em passar rapidamente das “linhas e caixas” do organograma para o alinhamento real de seleção, desenvolvimento e recompensa.

4. Avaliação de liderança

A capacidade de identificar e depois alinhar os líderes certos é talvez o maior fator de sucesso ao tornar uma empresa pública. Embora pareça bom senso, muitas vezes a falta de avaliação e planeamento significa que não é uma prática comum. Os traços de liderança que criam sucesso numa empresa privada nem sempre passam para a empresa pública. O que um líder diz publicamente, por exemplo, pode ter um impacto significativo, e embora não intencional, no valor de uma empresa pública. O alinhamento da liderança numa empresa pública é complicado, uma vez que a equipa precisa de equilibrar duas estratégias concorrentes: plantar as sementes para crescimento a longo prazo e gerir a rentabilidade a curto prazo. A utilização de um processo comprovado para avaliar potenciais líderes, tanto individualmente como em equipa, ajudará a estabelecer uma base sólida à medida que a organização avança.

5. Alinhamento cultural

A última área (mas não menos importante) a abordar quando uma empresa se torna pública é a cultura. Muitos responsáveis de negócio consideram a cultura um fator suave e concetual. Na Mercer, vemos a cultura em termos concretos: o conjunto de ações, programas e compensação que definem as normas na realização de negócios. Se essas normas estiverem desalinhadas com os objetivos gerais do negócio, este empreendimento enfrentará dificuldades. Ao tornar a empresa pública, pode ser necessário realinhar a cultura com determinados requisitos e expetativas de como uma empresa pública normalmente opera. Por exemplo, as empresas públicas exigem uma comunicação e divulgação que as empresas privadas não têm. Não alinhar comportamentos culturais irá inevitavelmente levar a problemas. Usar uma abordagem orientada por dados para identificar os poucos componentes de cultura críticos que precisam de mudar pode inspirar o comportamento necessário para o sucesso futuro.
Sobre o(s) autor(es)
Jeff Black
Jennifer Jakubowski
Eric Warren
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