Mudanças: Como a procura de talentos está a transformar a indústria automóvel 

21 abril 2023

A indústria automóvel está a passar por uma profunda mudança. O talento está no lugar do condutor e os fabricantes e fornecedores automóveis precisam de novas competências para o sucesso futuro. 

As mudanças em curso são principalmente induzidas por inovações tecnológicas. Novas combinações de inteligência artificial e tecnologias autônomas relacionadas, a Internet das Coisas (IoT)/Internet das Coisas Robóticas (IoRT) e computação periférica estão a transformar drasticamente a produção automóvel, bem como as capacidades dos veículos que vendem. Outros fatores também entram em jogo: expetativas do consumidor, considerações sobre energia, alterações regulamentares, obstáculos à cadeia de abastecimento, novos modelos de trabalho e uma alteração na relação empregador/colaborador. 

Como resultado, os fabricantes do setor automóvel e seus fornecedores estão a pensar como:

“Snatch up” e competir por talento

De outras indústrias (como a alta tecnologia) para trazer e reter novos conjuntos de competências em ambientes não historicamente concebidos para estes tipos de talentos. As estratégias de envolvimento e retenção são essenciais, uma vez que as empresas automóveis são apenas um grupo entre muitas que visam este tipo de talento. 

Desenvolver e envolver talentos existentes

Dentro da organização para apoiar modelos de trabalho mais inovadores. A requalificação de talentos é necessária porque não há talentos suficientes se a aquisição de talentos é a única estratégia. Criar percursos de carreira que permitam aos colaboradores desenvolver competências críticas (e níveis mais elevados de proficiência dentro dos mesmos) torna-se crucial.

Gerir a perturbação da cadeia de abastecimento e fornecer valor

Desde a aquisição (como a gestão preventiva de riscos para fornecedores e estratégias de controlo vertical da cadeia de abastecimento) à produção (como identificar e integrar as competências certas para gerir a incerteza na cadeia de abastecimento).

Abordar novas regulamentações e normas de conformidade

(tais como as emissões Euro 7 e China 7), bem como os impulsionadores ambientais, sociais, de governança e de sustentabilidade (ESGS) que requerem a adaptação da estrutura de produção tecnológica e capital de conhecimento relacionado para permear toda a organização para dimensionar a inovação com agilidade à mudança.

Desenhar novos modelos operacionais, cultura e práticas de talento 

Atrair e fomentar talentos com competências escassas e proporcionar um ambiente onde possam prosperar, inovar, conceber e entregar hoje e no futuro.

Embora haja muito a considerar neste espaço dinâmico, este artigo apresenta um resumo dos conjuntos de competências e culturas em mudança necessários para atrair e reter novos talentos, o novo pensamento necessário para operar modelos em evolução e ter sucesso - e é apoiado por um estudo de caso de uma empresa líder de mercado do setor automóvel que está a viver o sucesso. 

Os turnos sísmicos da força de trabalho criam novas competências   

Historicamente focados em atrair e reter talentos automóveis tradicionais, os líderes de RH do setor automóvel devem mudar significativamente as suas prioridades. Menos de um em cada dois líderes de RH do setor automóvel (49%) compreende as competências da força de trabalho que têm atualmente, e ainda menos (43%) tem planos de negócios com detalhes suficientes para identificar necessidades de competências futuras.

Então, quais os tipos de habilidades as empresas do setor automóvel precisam?

  • Competências técnicas e de engenharia essenciais

    Estas competências são necessárias para inovar, desenhar e fornecer novas tecnologias, incluindo: 

    • Tecnologia automóvel: Veículos autónomos (AV), veículos elétricos (EV)
    • Programação: Aprendizagem automática, IA, C++, Matlab, Java, Python e outros
    • Eletrónica avançada: Engenharia elétrica/robótica, conectividade automóvel, interface homem-máquina (IHM) e informação e entretenimento relacionados com interfaces e protocolos de comunicação 
    • Material de automóvel seguro: O projeto mecânico de ponta requer melhores práticas de cibersegurança para veículos à prova de falsificação e proteger as informações do proprietário, exigindo habilidades relacionadas à análise e avaliação de vulnerabilidades
Principais competências a pedido na indústria automóvel?
Principais competências emergin nos últimos 12 meses: Cinco principais competências em engenharia e ciências: Principais competências na condução da remuneração:
Design de sistemas

Processo de design de engenharia

Desenvolvimento de negócios

Controlo de qualidade

Ir(a linguagem de programação)

Aviônicos

Resolução de problemas e análise de dados
  • Competências de liderança transformadora
    Estas competências serão fundamentais na criação de um ambiente que crie inovação e atraia talentos técnicos, de engenharia e outros talentos escassos. As competências de liderança transformadora incluem criatividade, definição de estratégias, adaptabilidade, desenvolvimento de talentos, influência, motivação, empatia, construção de equipas, gestão de riscos, simplificação, comunicação e carisma. As funções de apoio, incluindo RH e TI, também devem evoluir para apoiar os turnos aos quais as suas empresas irão ser submetidas e fornecer parceria comercial ao longo da transformação.
Perguntas principais para líderes do setor automóvel
Como iremos redesenhar o trabalho para permitir que os talentos fluam para o mesmo, permitindo a reinvenção perpétua do trabalho?
Como iremos repensar as experiências de talento para conhecer todos os talentos onde estão e nos seus termos?

Aprovisionamento de talentos

Na realidade, a maioria das empresas automóveis tradicionais não está equipada para melhorar e requalificar a sua força de trabalho existente, nem está preparada para atrair com sucesso talentos de outras indústrias com culturas e formas de trabalhar muito diferentes. O aprovisionamento destas competências técnicas e de liderança escassas irá exigir desenvoltura e conhecimento sobre que competências podem ser desenvolvidas em comparação com as adquiridas. Apenas dois em cada cinco líderes de RH do setor automóvel (41%) no nosso estudo Global Talent Trends de 2023 estavam confiantes de que poderiam fazer esta distinção. Uma taxonomia de competências robusta ligada a uma arquitetura de trabalho interna da empresa é a base para compreender as competências de uma organização em grupos de talentos internos. Compreender onde existem lacunas de competências permitirá às empresas adquirir talentos de forma ponderada e eficaz a partir desta linha de base.

As indústrias adjacentes com estes conjuntos de competências incluem robótica de alta tecnologia, fabrico e funções de investigação e desenvolvimento. Os perfis topo de gama ou altamente qualificados com competências selecionadas (como cibersegurança) podem ser verificados em empresas profissionais de serviços/consultoria e indústrias relacionadas com TI.

Com base na lista de competências indicadas que os fabricantes do setor automovel precisam, as funções que abrigam essas competências são:

  • Análise quantitativa
  • Engenharia de sistemas de satélite
  • Visão do computador R&D
  • Processamento de linguagem natural R&D
  • Engenharia de informação e entretenimento
  • Engenharia de microeletrônica/semicondutores
  • Engenharia aeronáutica
  • Engenharia de desenvolvimento de software
  • Soluções integradas (hardware e software) engenharia
  • Assuntos empresariais
  • Relações públicas
Menos de dois em cada cinco líderes de RH automóveis têm programas eficazes de qualificação/requalificação para preparar talentos para mudar para novas áreas.

Estas competências são escassas e, ao longo do tempo, as empresas do setor automóvel podem querer divulgá-las através da qualificação, requalificação e promoção de parcerias com organizações educativas (como universidades e faculdades comunitárias) para acelerar o desenvolvimento de competências e abrir acesso a mais talentos. Isto requer uma compreensão completa das capacidades da força de trabalho existente, conhecimento do que este tipo de talento quer e a capacidade de responder em conformidade. Por exemplo, mais de seis em cada 10 colaboradores de tecnologia só irão juntar-se ou permanecer numa empresa se puderem trabalhar remotamente ou num modelo de local de trabalho híbrido. Além disso, um em cada três colaboradores renunciaria a um aumento salarial para um horário de trabalho totalmente flexível ou comprimido e benefícios de bem-estar adicionais para si próprios ou para as suas famílias.

Entretanto, as opções são explorar novos modelos operacionais para acelerar o desenvolvimento de competências e a mudança de cultura.

Novos modelos operacionais

Dado o desafio descrito acima, os fabricantes do setor automóvel devem desenvolver novos modelos operacionais para atrair essas competências para seus locais de trabalho e implementar práticas de suporte a talentos e comportamentos de liderança para criar uma cultura que as recompense e retenha. Dada a diferença entre estrutura de trabalho, cultura e formas de trabalhar em empresas automóveis tradicionais versus uma empresa automóvel mais voltada para o futuro que se parece com uma empresa de tecnologia, a integração simples no modelo operacional existente da empresa automóvel pode não funcionar. Melhores formas de organização à medida que as empresas no setor automóvel se transformam e se preparam para um futuro diferente incluem os seguintes modelos operacionais. Nenhum deles é mutuamente exclusivo do outro — o que significa que vários modelos podem coexistir numa organização.
Modelo (opção) Benefício Limitação
Terceirização Investimento inicial limitado em tecnologia e infraestruturas As competências e formas de trabalhar não se tornam parte do tecido. 
Parceria/joint venture Investimento e colaboração partilhados O “diabo está nos detalhes” dos modelos de parceria. Os riscos podem incluir não exclusividade, desequilíbrio de potência, etc.
Centro de incubação/empresa interna “dentro de uma empresa” Os modelos novos e existentes são separados, mas porosos, criando um caminho para uma maior integração no futuro Isto pode criar sentimentos de desigualdade e diferenças de valor percebidas entre as duas empresas. Existe o risco de desgaste no setor automóvel tradicional antes de a empresa estar pronta.
Modelo de fluxo/flex (ou seja, algum tipo de opção “todas as opções acima”) Reduz a dependência de uma única abordagem, uma vez que permite às organizações testar várias abordagens antes (ou sem) se comprometerem com uma única Não é uma desvantagem por si só, mas tem de haver uma estratégia que conduza a escolhas em vez de colocar alguns ovos aleatoriamente em cada cesto.
“Acquihire” Levantar e mudar talentos com impacto a médio prazo A concorrência com outras potenciais empresas orientadas para a aquisição (potencialmente fora do setor automóvel) e os desafios com a integração cultural podem surgir.
  • Planos de transformação críticos para 2023

    - Foco na cultura da empresa

    - Aumentar a capacidade de adaptação

    - Permitir uma organização baseada em competências

    - Defender a diversidade, equidade e inclusão

    - Permitir novas formas de trabalhar

Transformar para o futuro do trabalho

As organizações do setor automóvel devem desenhar um futuro que seja hospitaleiro para o tipo de talento que pretendem cultivar para criatividade, adaptabilidade e inovação de forma a posicionar as suas empresas para o sucesso futuro num contexto de perturbação contínua. Os componentes essenciais incluem:
  • Planeamento estratégico da força de trabalho
    para determinar o talento necessário para apoiar eficazmente novos desafios de negócios, equilibrando as competências necessárias enquanto otimiza o número de colaboradores e prevê a necessidade futura de competências 
  • Uma estratégia de talento
    desenhar uma abordagem que desenvolva, recompense e envolva este talento específico de forma eficaz
  • Uma estrutura baseada em competências e percursos de carreira inovadores
    que permitem que os colaboradores navegar pelas suas carreiras e desenvolvimento e permitem que as organizações conheçam e maximizem determinados conjuntos de competências no seu negócio 
  • Uma cultura
    que cria um ambiente de liderança e normas e comportamentos de trabalho propícios a estimular o talento e impulsionar a criatividade e a inovação
  • Uma estrutura
    que achata a organização e a torna menos hierárquica, permitindo ao mesmo tempo um fluxo eficiente de ideias e talentos desde a margem até ao núcleo
  • Modelos de trabalho
    que têm em conta diferentes formas de trabalhar — tudo, desde a estratégia do local de trabalho à estratégia de localização 

Dar pontapés em alta velocidade

Para começar, os líderes do setor automóvel têm de considerar a estratégia e o modelo de parceria certos para a sua organização. Podemos ajudá-lo a pensar nas implicações para as pessoas para os modelos que está a considerar. Depois de selecionar um modelo de negócio, podemos trabalhar em parceria consigo para desenhar a estratégia de gestão de pessoas, modelo operacional, estrutura organizacional, cultura e programas de talento de que necessita para tornar o novo modelo bem-sucedido. Também podemos ajudá-lo a avaliar, redesenhar e reencaminhar o trabalho para que a sua organização esteja a funcionar de forma eficiente e eficaz e as suas pessoas possam maximizar as suas contribuições.

Não tem de ir sozinho. Planear um futuro marcadamente diferente requer uma abordagem “all hands on deck” das empresas do setor automóvel. A Mercer oferece uma parceria multidisciplinar “all hands on deck” que ajuda as organizações a lidar com os desafios e oportunidades da força de trabalho, talento e organização que estão à sua frente. 

História de sucesso do cliente
Situação
Um famoso fabricante italiano de carros desportivos de luxo e SUV alcançou novos níveis de desempenho com um crescimento de dois dígitos e uma força de trabalho em rápida expansão. Embora as suas metas de desempenho futuro fossem ainda mais ambiciosas, as transformações estruturais da indústria colocavam desafios adicionais à competitividade de custos e à capacidade de remodelar as competências da força de trabalho. O cliente queria rever a sua abordagem ao planeamento da força de trabalho para garantir que cumpria os objetivos de desempenho, ao direitosizar a empresa e as suas competências de talento.
Objetivos do projeto 

A Mercer e Oliver Wyman juntaram-se para se concentrarem no dimensionamento quantitativo e qualitativo, com os principais objetivos específicos para:

  • Alcançar pessoal adequado e equilibrado para apoiar eficazmente o novo pipeline de produtos
  • Desenvolver uma combinação de competências mais focada em tecnologias emergentes, como motorizações híbridas e eletrónica
  • Definir uma combinação adequada de competências de construção/compra, otimizando o número de colaboradores enquanto considera oportunidades de mercado
  • Tornar a força de trabalho mais flexível para enfrentar novos desafios decorrentes de eventos perturbadores
Resultados
  • Desenvolveu um “conjunto de dados master de competências” para dividir competências entre competências de “commodities”, que todas as funções listadas devem ter a partir de hoje e representam uma competência essencial; competências “principais”, competências que se encontram actualmente no portefólio de competências da organização para serem desenvolvidas para enfrentar futuros desafios empresariais; e competências “prospetivas”, emergentes agora não disponíveis (ou com um baixo rácio) dentro da organização que têm de ser abordados para lidar com as perturbações do setor e que serão a base de funções futuras.
  • Definiu o modelo de fornecimento (ou seja, construção versus compra) para o número de colaboradores numa escala de cinco anos, identificando os principais impulsionadores para alimentar o modelo no seu núcleo.
  • Co-identificou o plano de recrutamento de 2023–2027, fazendo corresponder as informações sobre o direito com os pedidos de negócios e alinhando a força de trabalho com as competências necessárias para ajuste futuro.
  • Perfis priorizados de acordo com as competências críticas para o plano de recrutamento para 2023–2027, com base numa avaliação de mercado de trabalho externo de alto nível para destacar funções essenciais para o plano de contratação e fornecer recomendações concretas aos RH.
De um modo geral, o cliente conscientizou-se das necessidades abrangentes de competências da sua força de trabalho futura, com detalhes sobre as competências emergentes no mercado e ausentes atualmente em toda a organização. Isto permitiu conceber um modelo de fornecimento para ligar as competências necessárias ao redimensionamento, considerando as restrições do mercado (por exemplo, disponibilidade de competências). Por fim, a conceção de um plano de recrutamento prático e a priorização de perfis desenvolveram um plano numa escala de cinco anos para adquirir e desenvolver competências para responder a desafios empresariais cruciais. 
Sobre o(s) autor(es)
Jesse Bramall

Mercer Principal and US Skills Advisory Solutions Lead

Peter Stevenson

Go-to Market Leader, Skills Edge

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