Proteja a sua experiência e marca de colaborador durante as demissões 

A tendência que se enraizou pela primeira vez nos setores da tecnologia e financeiro espalhou-se para o retalho, meios de comunicação, hotelaria e muito mais. As estratégias e comunicação relacionadas com despedimentos foram colocadas em questão quando existe dissonância com os valores da marca - ou simples erros. A tempestade que se segue causa danos à reputação e muitas vezes problemas operacionais a curto e longo prazo. Num determinado caso, um colaborador de uma marca conceituada afirmou: “Não estou na lista [de despedimentos], mas ver a forma como os meus colegas foram tratados significa que estou agora na lista de três concorrentes – dê-me alguns meses e estarei lá.”

No final de 2022, mais de metade (57%) dos executivos afirmaram que planeavam dispensar pessoas em 2023, de acordo com o estudo Executive Outlook surveyda Mercer. A maioria destas empresas está a realizar reduções em vigor (RIF) para fortalecer a resiliência da sua organização, acelerar a transformação e impulsionar o crescimento. De facto, quase dois terços (59%) dos CEO e CFO previram um aumento da procura em 2023. Ao mesmo tempo, muitos preparam-se para remodelar a sua força de trabalho para o futuro, com metade a planear aumentar o seu orçamento de contratação.

Claramente, a acessibilidade do talento está a alimentar a tomada de decisões; dos executivos que pretendiam aumentar o recrutamento, espera-se que um terço adotasse uma abordagem mais direcionada este ano, em parte para contrariar a inflação de talento. A legitimação também reequilibra a contratação acelerada fruto da pandemia da COVID-19, onde algumas empresas superam a procura. Além disso, não há dúvida de que a utilização generalizada da IA, especialmente a IA generativa, está a alimentar parte da modelação da força de trabalho.

Apesar deste novo pensamento sobre formas de trabalhar do futuro, muito poucas empresas estão a aplicar uma perspetiva de competências ao talento que estão a perder ao realizar alienações, refinanciamentos e reestruturações (apenas 38% dos líderes de RH disseram que se sentiram “prontos” para fazê-lo no nosso estudo Global Talent trends 2023). E muitos estão atrasados na utilização de formas ágeis de partilha de talentos para satisfazer a procura futura; apenas 35% das empresas utilizam um mercado interno para facilitar a movimentação de talentos em toda a empresa.

As entidades patronais responsáveis irão considerar medidas alternativas, tais como dispensa ou relocalização antes de implementar demissões, mas a transformação muitas vezes requer reestruturação e RIF em várias partes da empresa. Independentemente da razão comercial para despedimentos, as empresas bem estabelecidas que anteriormente eram consideradas à prova de recessão estão a tomar decisões que têm repercussões nas suas pessoas e, se mal geridas, para a sua reputação. Equilibrar a empatia com a economia é um ato conciliador que vale a pena para ser bem-sucedido.

Num mercado de trabalho restritivo e num cenário económico rigoroso, a reputação é algo frágil. As empresas que falharam publicamente não serão facilmente perdoadas.

Então, quem está a errar? Algumas organizações fecharam os seus escritórios, optando por anunciar demissões totalmente remotas, suprimindo as notícias da restante força de trabalho. Aqueles que tinham um modelo de trabalho híbrido destacavam alguns indivíduos presencialmente e outros virtualmente, criando uma experiência fraturada. Outras comunicações foram emocionalmente separadas, uma vez que as notificações de despedimento vieram através de e-mail pessoal ou de uma mensagem genérica - ambas perderam a marca. Em alguns casos, as pessoas tiveram conhecimento dos cortes de emprego quando não conseguiam iniciar sessão nas suas contas empresariais ou aceder ao seu escritório. Outros ficaram tranquilos de que não haveria despedimentos após um exercício inicial de redução de custos — apenas para que faixas de pessoas perdessem o emprego pouco tempo depois.

Os exemplos acima carecem de planeamento estratégico da força de trabalho e comunicação não estruturada. Em cenários como este, a boa prática de criar uma relação aberta com os colaboradores pode ser desfeito em dias. As consequências resultantes aumentam rapidamente (e publicamente) nas redes sociais e nos sites de revisão da empresa. Como nativos digitais, 60% da Gen Zers no Reino Unido e nos EUA usam as redes sociais como fonte de notícias, de acordo com o relatório A-Gen-Z da Oliver Wyman. As más práticas testemunhadas em alguns atos de redução tornaram-se conteúdo viral, com cada caso a dar azo a outros semelhantes. O inferno online volta a queimar os negócios em questão, atingindo a perceção pública e diminuindo o potencial pipeline de talentos que podem estar interessados em juntar-se à empresa no futuro.

Então, quem está a acertar? Uma empresa criou endereços de e-mail para ex-colaboradores que deixaram o emprego, para que as pessoas pudessem ligar-se, fazer perguntas ou simplesmente partilhar palavras de apoio. Outros investiram em serviços de colocação digital para cada colaborador. Algumas “lojas de trabalho” foram criadas internamente para que pudessem ter conversas reais sobre o seu futuro. Um CEO teve um corte de 98% na remuneração depois de demitir os trabalhadores num ato de responsabilização. Outro publicou um diretório de colaboradores que estavam a sair e reiterou as suas contribuições e talento para incentivar outras empresas a retirá-las. Estes líderes priorizaram a dignidade dos colaboradores nas suas demissões, com muitos a verem as histórias resultantes a tornarem-se virais numa luz positiva.

Embora não exista uma fórmula definida no que diz respeito a despedimentos, é vital adotar uma mentalidade socialmente responsável e comunicar decisões de forma centrada nas pessoas.

Em termos de comunicação, estas três coisas podem ajudar:

• Avise os colaboradores (incluindo o cumprimento de quaisquer obrigações legais) para que a decisão não retire completamente o tapete. Equilibre isto garantindo que as informações não são partilhadas com tanta antecedência de forma a que os colaboradores se sintam ansiosos sem uma ideia clara dos prazos.
  
  
• Descreva claramente a lógica por detrás da decisão e pense sobre o futuro dos seus colaboradores - e que papel pode, como líder, desempenhar na preparação dos mesmos para gerir a mudança.
  
  
• Aponte para uma onda de redundâncias sustentada por um planeamento sólido da força de trabalho. Garantir que existe uma estratégia para comunicar com as pessoas que não foram diretamente afetadas pelos despedimentos. 

A ressonância e autenticidade da marca nunca foram tão importantes. Muitas empresas estão a assumir compromissos públicos para salvaguardar o bem-estar e manter a empregabilidade das pessoas (a Iniciativa de Bom Trabalho é um exemplo). Embora exista uma vantagem significativa em fazer compromissos públicos que sigam os princípios de Bom Trabalho e DEI, se as ações no final do ciclo de vida dos colaboradores não cumprirem esses compromissos, as empresas ficam expostas a críticas. 

Algumas organizações optaram por cortar os canais de comunicação interna para evitar demasiada discussão após anunciar despedimentos. Isto impulsiona a conversa subterrânea quando as emoções são elevadas e o sentido das pessoas é abalado. O efeito indireto é que o impacto é ampliado, criando uma pegada digital maior à medida que os colaboradores recorrem a fóruns públicos. Existem aqui nuances a ter em conta no que diz respeito ao bem-estar dos colaboradores. Para alguns indivíduos, receber a notícia de que o seu trabalho já não é feito através de uma videochamada pode exacerbar os sentimentos de isolamento; para outros, estar em casa pode sentir-se mais confortável. Formar gestores sobre como lidar com despedimentos pode fazer uma diferença significativa.

Quando o pó se tiver acumulado com esta onda de perturbação atual, existem repercussões duradouras para as empresas à medida que estas se curam e reconstruem. Os layoffs podem ser desestabilizadores e desgastar a confiança que um líder estabeleceu com as suas pessoas. A confiança prejudicada tem implicações mais amplas na cultura da empresa, nas perceções salariais e no compromisso dos seus colaboradores. No clima atual de emprego responsável e ativismo de colaboradores, “deixar a culpa de sobrevivente” é essencialmente uma quebra no contrato psicológico para aqueles que ficam para trás. Não é apenas culpa — as pessoas ficarão sobrecarregadas, gratas, aliviadas, zangadas, desengatadas e envergonhadas. Quando esses sentimentos não são reconhecidos estudos mostram que a força de trabalho é menos produtiva.

Nesta era de esgotamento e esgotamento de energia, aqueles que permanecem no negócio podem ser deixados com cargas de trabalho mais elevadas se o design de trabalho intencional não for implementado como parte das RIF. Isto inevitavelmente deixa as pessoas subvalorizadas, tornando-as mais propensas a sair pela porta Pesquisas de Trevor e Nyberg descobriram um aumento de 31% nas pessoas que abandonaram voluntariamente os seus empregos um ano depois de uma força de trabalho ter sido reduzida em 1%. Garantir que os objetivos comerciais são realinhados com a alocação de trabalho é fundamental.

Abordar proactivamente os efeitos ondulados das demissões, tanto para indivíduos como para o seu negócio, irá proteger melhor a energia e a confiança da restante força de trabalho, minimizando os fatores de risco, tanto para a continuidade do negócio como para a marca. Para muitas empresas, a atribuição de direitos é fundamental para a sustentabilidade futura. Agir com uma perspetiva focada nas competências e uma abordagem empática irá mantê-lo em boa posição. 

Em resumo, a forma como realiza demissões diz muito sobre a sua marca de empregador. Implementá-los com empatia e transparência significa que os seus colaboradores sentem que estão a ser cuidados, mesmo após decisões difíceis. Num mundo onde todos estamos ligados e o trabalho está a evoluir perpetuamente, manter-nos relacionais, mesmo quando as pessoas saem, não é apenas um imperativo da marca — é um essencial de negócios.