Como transformar os RH e mudar o trabalho para sempre 

Artigo originalmente publicado na Forbes  em 27 de outubro de 2021.

No filme clássico “O Feitiço do Tempo”, de 1993, o meteorologista Phil Connors fica preso num ciclo temporal, acordando sucessivamente no mesmo dia (e ao som da mesma canção de Sonny e Cher). Perante a situação, Phil sente confusão, desânimo, raiva e, por fim, esperança. De certa forma, viver durante a pandemia da COVID-19 prendeu as nossas organizações no seu próprio feitiço do tempo. Uma “grande” pandemia levou a uma “great” resignation, e até mesmo a uma “grande” migração. Tal como Phil, estamos condenados a reviver estes momentos vezes sem conta, a menos, e até, que façamos uma “grande” transformação.

A realidade do momento atual é que os talentos estão cansados, são escassos e exigem uma mudança. O poder dado ao talento é evidente em todo o lado: desde restaurantes que reduzem o horário de expediente devido à escassez de pessoal, a retalhistas que adicionam novos benefícios, como propinas universitárias totalmente reembolsadas. Combinando esta “democratização” de trabalho com a velocidade e escala sem precedentes da digitalização, encontramos uma função de RH sem fôlego para o ritmo da transformação. Como estrategistas de talentos de uma organização, os RH encontram-se agora no meio de grandes discussões, com colaboradores a insistir em retribuição e responsáveis de negócio e administrações a insistir em soluções. No entanto, as soluções do ano passado não resolverão o problema de hoje. Se não reconhecer isto, a sua organização arrisca reviver estas questões na gestão de talento sem fim à vista ou sem presa no tempo.

Para evitar esta armadilha, os RH podem começar por colocar duas grandes questões:

1. Como iremos redesenhar o trabalho para permitir que os talentos fluam para onde são necessários o mais perfeitamente possível, enquanto possibilitamos a sua reinvenção perpétua?
2. Como iremos re-vislumbrar a experiência de talento para satisfazer as necessidades de todos os talentos, onde estão e nos seus próprios termos?

As respostas a estas duas questões orientarão os RH com as pessoas e transformações culturais necessárias para que a sua empresa se mantenha relevante e rentável.

Como descrevo no meu livro — Trabalhar sem empregos — redesenhar o trabalho e reformular a experiência de talento são ambos, em última análise, sobre estabelecer ligações. Ligações entre pessoas e trabalho, pessoas e a empresa, e pessoas e, bem, pessoas. Para ajudar a concretizar estas ligações, temos de considerar três formas através das quais as pessoas se ligam ao trabalho: talentos fixos, talentos flexíveis e talentos por fluxo. Além disso, cada uma requer a sua própria estratégia de trabalho.

Funções ou cargos fixos são mais adequados para situações em que há um volume de trabalho que justifica um trabalho regular, uma razão de conformidade ou controlo, ou circunstâncias que precisam de competências únicas ou difíceis de adquirir que justifiquem a oferta de uma tarefa fixa e a tempo inteiro. Nesses casos, as organizações dependem de arquiteturas de trabalho habilitadas pelos sistemas ERP para ligar os talentos ao trabalho. Esta abordagem é particularmente relevante quando o trabalho e as competências necessárias são relativamente estáveis. As ferramentas tradicionais de planeamento da força de trabalho, como o planeamento de número de colaboradores, continuam a ser importantes.

A flexibilidade tornou-se um termo genérico hoje em dia para descrever a nossa realidade atual de talentos. Neste caso, no entanto, descreve na verdade os colaboradores em funções híbridas que são parcialmente fixas, mas que também lhes permitem fluir para o novo trabalho, conforme necessário. Pense, por exemplo, numa colaboradora de marketing que pode assumir um projeto com os RH, onde pode aplicar as suas competências de visão e análise do cliente. Para que esse trabalho flexível aconteça, são necessários mercados de talentos para reforçar os sistemas tradicionais de ERP e para apoiar os requisitos de trabalho e competências em constante mudança. O planeamento tradicional da força de trabalho tem de ser aliado ao planeamento baseado em competências para refletir a dualidade de funções e competências que são a moeda de troca neste tipo de trabalho.

À medida que as competências se tornam a moeda de troca mais importante no trabalho, os colaboradores são libertos das restrições tradicionais de um trabalho e podem fluir totalmente para tarefas, atribuições e projetos em períodos de curto prazo, conforme forem necessárias as suas capacidades. Pense num cientista de dados independente ou baseado em projetos que se move entre projetos de marketing, RH e operações. Esta transformação requer um mercado de talentos internos totalmente desenvolvido. Tais mercados permitir-lhe-ão esticar as competências escassas de acordo com uma procura em rápida evolução, e ao mesmo tempo oferecer oportunidades de qualificação e requalificação. Entretanto, o planeamento do número de colaboradores é agora muito reduzido em termos de importância. Para o “fluxo”, o trabalho ágil e o planeamento baseado em competências têm precedência.

Se quiser ligar pessoas ao trabalho, tem de se ligar a elas como indivíduos. Até aqui, os RH ofereceram soluções universais, em “tamanho único”. No entanto, o futuro do trabalho requer uma arquitetura construída em torno das necessidades únicas dos seus colaboradores. A pandemia mostrou que as exigências de flexibilidade podem sobrecarregar os nossos sistemas atuais. Por exemplo, a sua estrutura atual de compensação e benefícios permite que quatro pessoas partilhem um dia de oito horas? A sua proposta de valor para colaboradores (EVP) apela igualmente a um colaborador focado na missão e finalidade da sua organização e a um que classifique a segurança pessoal mais acima na escala de compromisso? Premir o botão de “Snooze” não irá ajudar. O que irá ajudar é trazer a “sensação humana” à digitalização. Quando se encontrar com os trabalhadores onde eles estão e fornecer um EVP com base em quem são, irá construir uma força de trabalho, organização e comunidades sustentáveis.

Vou assumir uma liderança robusta e uma estratégia correta em relação a uma estratégia robusta e liderança correta. Sem dúvida. Porque, apesar de estarmos a falar de uma Grande Transformação de RH, é uma que irá, em última análise, influenciar todos os cantos da sua organização. O envolvimento ativo e o apoio da liderança são fundamentais para o sucesso. Centre as suas conversas de liderança sobre a necessidade de:

A base destas conversas deve ter subjacente uma verdade essencial: a Grande Transformação de RH é tornarmo-nos mais ágeis, e essa agilidade significa hoje aceitar a nossa realidade de obsolescência perpétua. 

Acordar todos os dias perante uma mudança constante pode fazer com que os RH se sintam, como Phil Connors, apanhados num ciclo temporal. No final do Feitiço do Tempo, Phil liberta-se do ciclo ao redefinir a sua atitude sobre a vida e o que realmente importa. Levantando-se pela última vez ao som de “I’ve Got You Babe”, de Sonny e Cher, entra num futuro muito diferente, porque é uma pessoa diferente. De forma semelhante, o nosso novo mundo e nova ordem social exigem novas formas de trabalhar e de estabelecer ligações. A Grande Transformação de RH tem uma “grande” promessa: criar um futuro diferente para a função, organização, trabalhadores e comunidade de uma empresa.