O que é realmente necessário para uma transformação duradoura? 

O Agile começou no desenvolvimento de software. As equipes iterariam novos produtos de forma incremental, com base no feedback rápido dos clientes e lançariam versões atualizadas em um ciclo de testes e aprendizagem. 

A partir daí, os valores centrais da abordagem ágil eram frequentemente aplicados além do departamento de tecnologia, encontrando outra casa em design organizacional e gestão da força de trabalho. A necessidade de reagir e se adaptar mais rapidamente em um cenário cada vez mais complexo e desafiador introduziu várias filosofias de gestão inspiradas na abordagem ágil, incluindo, entre outras: Organizações de burocracia, gestão plana, sociocracia e ladrilho.

Para algumas empresas, o Agile está entrando em uma nova fase. Como se tornou um termo cada vez mais dominante dentro da mudança organizacional, algumas organizações descobriram que sua implementação foi reduzida a um conjunto estreito de rituais e rotinas prescritos que arriscam se tornar autossuficientes ou desconectadas dos resultados reais dos negócios. Outros estão preocupados que a agitação em torno da abordagem ágil (e a proliferação de esquadrões, tribos e pods infinitamente reconfigurados) possa deixar os funcionários com dificuldades para manter um senso de identidade profissional e energia sustentada.

Para as empresas que enfrentam esses desafios, linguagem como “adaptabilidade” e “capacidade adaptativa” se sentem mais alinhadas com suas metas. Essa nova ênfase vai além do processo e constrói a verdadeira resiliência organizacional, destacando que navegar pela interrupção constante e complexidade depende das mentalidades, comportamentos e habilidades essenciais da força de trabalho.

Outra razão comum pela qual a transformação ágil falha é que as habilidades não estão totalmente integradas em seu novo design de trabalho e gestão da força de trabalho. À medida que os desafios econômicos, o aumento da competitividade e os avanços da IA aceleram no mundo da policrise de hoje, as empresas não podem se dar ao luxo de errar.

Transformar a força de trabalho mudando para um modelo ágil e capacitado por habilidades é uma maneira de evitar ficar para trás. Ao redesenhar o trabalho em si e substituir silos por equipes em rede e menos hierarquia, os talentos podem fluir para o trabalho, maximizando a agilidade organizacional. É assim que as organizações podem acompanhar as demandas atuais.

A mobilidade de talentos será interrompida se os líderes e funcionários forem limitados por formas tradicionais de pensar sobre os cargos.^[2] Por exemplo, um funcionário que ainda pensa em termos do que está dentro ou fora do escopo de sua função não fluirá perfeitamente para onde suas habilidades são necessárias. Para evitar isso, os trabalhos precisam ser desconstruídos para que sejam habilidades, e não trabalhos, que sejam a moeda do trabalho. Como resultado, os funcionários são vistos como todos eles mesmos com uma combinação única de habilidades desconstruídas, em vez de como detentores de cargo que atendem aos requisitos designados do cargo.

Ao colocar as habilidades no centro de sua transformação ágil, você pode desbloquear:

Da maneira como vemos, há três elementos fundamentais para a agilidade organizacional: 

Se você continuar a pensar em termos de agilidade ou achar os conceitos de adaptabilidade ou capacidade adaptativa mais adequados, uma transformação eficaz é sobre mentalidade, conjunto de habilidades e ferramentas, não apenas processo.

Finalmente, para incorporar totalmente a agilidade em sua organização, esses facilitadores precisam trabalhar em conjunto: