Un approccio in tre step per disegnare una EVP rilevante e differenziata 

Anche se il 47% delle organizzazioni investe attivamente nell'ascolto delle proprie persone, il 42% di queste afferma che il datore di lavoro non soddisfa le proprie esigenze (in aumento rispetto al 19% del 2022)⁷ e ancora non hanno sviluppato una strategia al riguardo. Come possono costruirne una efficace e in linea con le necessità dei dipendenti?

I cambiamenti sociali (la globalizzazione, la personalizzazione, la crescente attenzione all'inclusione, al benessere e alla sostenibilità) modificano ancora più velocemente gli aspetti dell'EVP. È fondamentale quindi aggiornare l'EVP per continuare ad essere rilevanti nei confronti dei candidati e dei dipendenti, considerando allo stesso tempo anche le esigenze di tutti gli stakeholder. Per raggiungere questo obiettivo, occorre innanzitutto l'ascolto attivo. Internamente, strumenti collaudati di ascolto dei dipendenti, come la “conjoint analysis” e le survey, sono ancora efficaci per comprendere la percezione in merito a elementi concreti, come la retribuzione o la flessibilità.

Ma è dalla combinazione di questi strumenti di ascolto con l'analisi del comportamento dei dipendenti che le organizzazioni possono capire ciò che è più importante per le proprie persone. L'analisi comportamentale può considerare i dati di fruizione dei benefit o i dati relativi agli avanzamenti di carriera, all’uso dei congedi e ai tassi di assenteismo. L'ascolto dei dipendenti e l'analisi comportamentale sono due facce della stessa medaglia: il primo mette in evidenza le aspettative e i desideri del dipendente, mentre la seconda riflette il suo reale comportamento (consentendo quindi la misurazione del divario tra il dire e il fare). Per esempio, due dipendenti su cinque affermano che ripensare al lavoro secondo un paradigma di wellbeing-by-design sia il modo migliore per garantire il benessere delle persone in azienda.⁸ Eppure, solo il 16% dichiara che rimarrebbe nella propria azienda grazie alle iniziative di wellbeing offerte.⁹ Un responsabile HR consapevole del divario tra il dire e il fare è in grado di indirizzare la spesa verso le soluzioni a più elevato impatto strategico.

Affrontare il divario tra il dire e il fare per elementi intangibili dell'EVP può essere più impegnativo, ma sono proprio questi fattori a differenziare un’organizzazione dai competitor. Strumenti efficienti come i focus group online possono fornire informazioni approfondite e analizzabili in tempi rapidi. Anche le opinioni raccolte da recruiter e candidate/i possono essere una fonte importante per comprendere le percezioni sull’azienda. Per esempio, si possono testare le percezioni sulla cultura, il modo in cui le persone si sentono connesse all'azienda e ai loro team e il modo in cui il purpose aziendale viene percepito internamente ed espresso esternamente.

Questi strumenti devono andare di pari passo con un’adeguata strategia di ascolto, che definisca chiaramente quando, dove, come e cosa ascoltare. Oggi l'ascolto strategico è più accessibile grazie al migliore accesso ai dati, all'analisi delle persone e alle funzionalità abilitate dall'IA. Nell’insieme, questi strumenti possono servire per colmare il divario tra il dire e il fare e rispondere in modo sempre più efficace alle esigenze delle persone nelle organizzazioni. Per mantenere un approccio mirato, è importante concentrarsi sui momenti che “contano” durante l’Employee Journey, ossia i momenti che influenzano maggiormente le percezioni dei dipendenti verso la propria organizzazione. L'EVP deve essere considerata come una vera e propria leva per lo sviluppo dell’organizzazione, e non un semplice strumento di comunicazione o di Employer Branding.

Per evitare l'attenzione negativa dei social media e creare connessioni più forti con candidate/i e dipendenti, le organizzazioni devono andare oltre la “facciata”. Infatti, sebbene si possa cadere nella tentazione di confezionare una comunicazione che soddisfi le esigenze della maggior parte dei dipendenti, se i messaggi non sono in linea con la strategia aziendale e non si concretizzano nell'esperienza quotidiana, la credibilità sarà compromessa. Analogamente, se l'EVP è eccessivamente ambiziosa rispetto alla realtà, potrebbe sembrare poco autentica e credibile a candidate/i e dipendenti.

L'attivazione dell'EVP è uno step importante. Per realizzarla, è importante assicurarsi che i messaggi e il comportamento del management siano in linea con i valori fondanti dell’EVP (per esempio, diversità e inclusione, crescita e mobilità, ecc.) e che politiche e programmi HR siano a loro volta allineati all’EVP. Alcuni aspetti sono relativamente semplici da cambiare, come il miglioramento delle politiche sui benefit. Altri, come il miglioramento dei modelli di carriera e mobilità interna, o la riprogettazione del lavoro per ottimizzare l'equilibrio tra vita professionale e privata, possono richiedere sforzi di change management più lunghi e maggiori investimenti.

In caso di budget limitato, la co-creazione dell'EVP per i momenti che “contano” consente di determinare le priorità negli investimenti, adattare i messaggi di valore ai segmenti chiave e progettare un'esperienza connessa. L'organizzazione di workshop di progettazione per risolvere le lacune dell’EVP, insieme all’abbattimento dei silos organizzativi, permetterà la costruzione di EX più olistiche, integrando elementi di diversi processi e discipline HR. Impostare bene il processo richiede tempo, ma ne vale la pena. È altresì importante prevedere una comunicazione continua dei miglioramenti, sia internamente (change management) che esternamente (employer branding), per evitare di rischiare un impatto relativo delle idee migliori.

Una EVP ben strutturata aiuta le organizzazioni a raggiungere i risultati aziendali, migliorare il processo di selezione, rafforzare l’engagement delle persone (con conseguente riduzione delle assenze e aumento della produttività), trattenere i talenti e costruire la brand awareness. In conclusione, è importante realizzare questo percorso garantendone la sostenibilità economica e ottenendo al contempo il meglio dai dipendenti, giorno dopo giorno.

Per responsabilizzare l’organizzazione, l'EVP dovrebbe essere collegata a metriche chiare. Questo passaggio costituisce una sfida storica e presenta ostacoli noti:

• Dopo aver utilizzato le metriche per creare il business case per l’investimento, spesso l’attenzione agli aspetti di misurazione e governance a lungo termine diminuisce notevolmente.
• Le metriche dell’EVP non sono collegate agli obiettivi del progetto iniziale o a quelli aziendali.