Ripensare al capitale umano come driver chiave del successo delle M&A 

In un contesto economico e geopolitico in rapida evoluzione, i leader aziendali devono essere sempre più capaci di bilanciare le strategie di crescita con le esigenze operative, concentrandosi su deal che promuovano la crescita sostenibile attraverso l'ottimizzazione del portafoglio e l'acquisizione di asset che supportino la scalabilità e l'espansione.

Una nuova ricerca del Transaction Advisors Institute e di Mercer, The Say Versus Do Divide in M&A: How Ignoring the Impact of People in Deal Planning and Synergy Delivery Destroys Deal Value, rivela un’evidente discrepanza. Quasi tutti gli esperti di M&A affermano che il capitale umano è fondamentale per il successo dell’operazione, ma meno della metà ne tiene effettivamente conto nella strategia. Risultato? Si evidenziano opportunità non sfruttate, team non allineati e un valore inferiore al potenziale. Gli acquirenti sono soggetti a grandi pressioni per colmare il divario tra l'obiettivo perseguito e la realizzazione effettiva e per trasformare il talento(inteso come skills, key people, retention, cultura, ecc.) in un vero e proprio driver del successo dell'operazione.

Per molti è una questione di abitudine. I team che si occupano delle operazioni societarie sono abituati a concentrarsi sulle sinergie finanziarie e operative e, si sa, le abitudini sono dure a morire. Il capitale umano può anche sembrare un elemento astratto e intangibile rispetto alla concretezza dei numeri, rendendo quasi scontata la definizione delle priorità. Inoltre, la maggior parte dei consulenti M&A non ha gli strumenti per gestire il lato umano delle operazioni, lasciando gli acquirenti senza la guida di cui hanno bisogno per agire in maniera corretta. Il risultato? Ne consegue che un fattore così critico per la creazione di valore viene trascurato o ignorato del tutto, proprio nel momento in cui conta di più.

Gli esperti di operazioni societarie stanno progressivamente ampliando il loro approccio, passando dall'ottimizzazione dei costi a una visione più equilibrata che considera la sinergia tra costi e ricavi, attribuendo maggiore importanza al capitale umano per determinare il momento e il modo più adeguati per integrarlo nelle diverse fasi dell'operazione. La maggior parte dei team è esperta nel realizzare sinergie di costo: eliminare le sovrapposizioni, consolidare i contratti con i fornitori, ottimizzare i benefit attraverso la scalabilità e semplificare i servizi condivisi. Sono misure consuete e in genere più facili da realizzare.

Tuttavia, in un contesto così impegnativo come quello attuale, in cui finanziarsi è costoso, non basta concentrarsi esclusivamente sui costi. Le sinergie sui ricavi si rivelano quindi sempre più fondamentali per sostenere la tesi della operazione e promuovere la creazione di valore a lungo termine. Tuttavia, occorre essere consapevoli che le sinergie sui ricavi richiedono molta più intenzionalità per avere successo. Le opportunità di ricavo devono essere identificate e testate durante la fase di due diligence e continuamente perfezionate in tutto il processo di integrazione.

Come per il lancio di un nuovo prodotto in più mercati, il successo non dipende solo dalla strategia: occorre formare i team di vendita, allineare i piani di incentivi, chiarire le strutture di riporto e integrare i KPI in tutta l'azienda. Oppure prendiamo l’esempio di un’azienda che dopo un’acquisizione integra nuove professionalità essenziali: potrebbe sembrare fantastico sulla carta, ma senza una chiara pianificazione in termini di retention e integrazione, queste skills non si tradurranno in maggiori ricavi.

Realizzare sinergie sui ricavi è complesso, è condizionato dalle persone ed è profondamente legato alla capacità dell’azienda. Senza responsabilità chiare, una leadership allineata e un piano di integrazione completo, le operazioni perdono rapidamente non solo slancio ma anche il valore che avrebbero dovuto creare.

Approfondiamo le sinergie di costi e ricavi attraverso una matrice costituita da sette driver cruciali del valore del capitale umano e declinati su tre pilastri fondamentali che consentono la creazione di valore dell’operazione.

Forte della sua lunga esperienza di supporto alle organizzazioni, Mercer fornisce soluzioni per catturare il valore delle operazioni facendo leva sul capitale umano, attraverso tre step fondamentali per integrare con successo il capitale umano nel processo di M&A:

• Definire un obiettivo e rimanere coerenti. Le considerazioni sul capitale umano dovrebbero essere integrate nel processo di M&A sin dal primo giorno e non gestite a posteriori. Un’acquisizione di successo tiene conto delle esigenze e caratteristiche cruciali della forza lavoro durante il targeting e incorpora la strategia sul capitale umano sin dall’elaborazione iniziale della tesi dell'operazione, perfezionando man mano quest’ultima per garantire l'allineamento con il piano di creazione di valore.

• Mettere alla prova le ipotesi di sinergie dei ricavi subito e spesso. Non aspettare la finalizzazione del deal per capire come i dipendenti influiscono sui risultati. Iniziare a convalidare i requisiti in materia di capitale umano e le esigenze di integrazione già nella fase di due diligence. Definire in che modo si potrà generare valore attraverso i dipendenti e testare tali ipotesi nelle fasi di pianificazione ed esecuzione.

• Identificare le giuste competenze. Il capitale umano è complesso e ricco di sfumature. Sono necessari consulenti che comprendano la strategia e abbiano anche un track record di esecuzione. Partner in grado di tradurre le idee in azione e di lavorare a fianco dei team che si occupano del deal, dalla due diligence all’integrazione, per garantire strategie pratiche e misurabili sul capitale umano e in grado di produrre risultati.

Nell'odierno panorama delle M&A, è chiaro che il vero valore si crea attraverso le persone. Il capitale umano non può essere un corollario. Deve essere incorporato nella strategia fin dal primo giorno ed eseguito con disciplina.

Mercer offre framework collaudati, competenze approfondite e supporto pratico per aiutare le aziende ad allineare i talenti, la cultura e la struttura agli obiettivi dell’operazione, perché concludere l’operazione non basta: occorre catturarne pienamente il valore.