Maximização do capital humano em SPACs e IPOs 

O processo de tornar-se uma empresa de capital aberto é complicado, seja anunciando uma oferta pública inicial (IPO) ou fazendo uma fusão com propósito específico de aquisição (SPAC). Para muitas organizações, tornar-se uma companhia de capital aberto é apenas o primeiro de muitos passos na execução de uma estratégia de expansão de negócios. Muitas vezes, uma dessas etapas adicionais envolve uma fusão ou aquisição.

No recém-lançado relatório da Mercer, Delivering the Deal: Mais de 750 líderes e profissionais enfatizaram a importância de obter os elementos de pessoal da maneira certa. Ao se tornarem companhias de capital aberto, os planos de participação acionária são tradicionalmente o único foco relacionado aos colaboradores. Embora seja um componente essencial, os planos de participação acionária não são os únicos problemas da força de trabalho a serem considerados. O principal elemento para criar o valor desejado a longo prazo está em abordar um conjunto de considerações mais amplas sobre pessoal.

É uma pergunta fundamental, mas que muitos líderes de negócios não pensam completamente. Quando uma empresa se compromete a ter capital aberto, há uma enorme pressão de tempo para concluir a IPO ou fusão com uma SPAC. Como resultado, as áreas críticas relacionadas aos colaboradores frequentemente são negligenciadas. A falha em identificar e abordar problemas da força de trabalho não afeta apenas o resultado inicial da transformação de capital fechado para capital aberto, mas também coloca em risco o ganho de valor relacionado à transação. Nossa experiência ressalta a importância de considerar essas áreas de maneira proativa:

Vamos começar com o óbvio. Companhias de capital aberto precisam de planos de participação acionária eficientes e incentivos de longo prazo para motivar e reter os melhores talentos. A otimização desses programas começa com o entendimento de como  a mudança de empresa de capital fechado para capital aberto afetará a remuneração total. Pensar cuidadosamente e criar um pacote de participação acionária e incentivos feito para recompensar e reter os talentos estabelece a base para a criação de valor.

Muitas vezes, os líderes de negócios se perguntam por que é necessário realizar a diligência devida ao se tornarem companhias de capital aberto. No caso de uma IPO, é fundamental confiar em dois fatores. O primeiro é em sua plataforma de capital humano (programas e resultados), que deve ser competitiva em um fórum de companhias de capital aberto. A segunda está relacionada ao potencial para fusões e aquisições de "acompanhamento rápido" pós-IPO. Esses negócios terão dificuldades para criar valor se a plataforma estiver defeituosa.

Em uma fusão com uma SPAC, é importante analisar todos os programas de capital humano de uma perspectiva financeira, por exemplo, desenvolver estimativas de custo para validar ou identificar diferenças nos cálculos fornecidos. Além disso, os fundadores da SPAC precisam descobrir e entender quaisquer possíveis encargos adicionais em dinheiro ou P&L. E quando o objetivo da fusão inicial com uma SPAC é criar uma plataforma para aquisições adicionais, realizar uma diligência devida mais ampla do capital humano também é recomendado.  

Uma empresa de capital aberto bem-sucedida também precisa das pessoas certas nas funções certas, pelo custo certo. A estrutura também precisa estar alinhada com as expectativas dos vários stakeholders externos. A concepção organizacional feita corretamente garante que sua força de trabalho mantenha o foco nas ações que mais impulsionam o crescimento de curto e longo prazos. O segredo está na identificação dessas ações essenciais e em passar rapidamente do organograma “linhas e caixas” para o desenvolvimento e alinhamento de recompensas.

A capacidade de identificar e alinhar os líderes certos talvez seja o maior impacto de sucesso ao se tornar uma companhia de capital aberto. Embora isso pareça senso comum, muitas vezes a falta de avaliação e planejamento mostra que não é uma prática feita normalmente. Os traços de liderança que criam sucesso em uma empresa de capital fechado nem sempre se traduzem em uma empresa de capital aberto. O que um líder diz externamente, por exemplo, pode ter um impacto significativo — e potencialmente não intencional — no valor de uma empresa de capital aberto. O alinhamento da liderança em uma empresa de capital aberto é complicado, pois a equipe precisa equilibrar duas estratégias concorrentes: plantar as sementes para crescimento a longo prazo e gerenciar a lucratividade a curto prazo. Determinar um processo eficaz para avaliar potenciais líderes, tanto individualmente quanto em equipe, ajudará a estabelecer uma base sólida à medida que a organização avança.

A área final, mas não menos importante, para abordar ao se tornar uma companhia de capital aberto é a cultura. Muitos líderes de negócios consideram a cultura como algo simples e conceitual. Na Mercer, vemos a cultura em termos concretos: o conjunto de ações, programas e recompensas que definem as regras de como os negócios são feitos. Se essas regras não estiverem alinhadas com os objetivos gerais do negócio, a empresa terá dificuldades. Ao se tornar uma companhia de capital aberto, pode ser necessário realinhar a cultura com certos requisitos e expectativas de como uma empresa de capital aberto opera. Por exemplo, as companhias de capital aberto exigem relatórios e divulgação que as de capital fechado não precisam. Não alinhar comportamentos culturais inevitavelmente levará a problemas. Usar uma abordagem orientada por dados para identificar os poucos componentes críticos da cultura que precisam de mudança pode inspirar o comportamento necessário para o sucesso.