Travail flexible  : Cinq façons de favoriser l’engagement et l’appartenance 

Les employés veulent maintenant que le travail s’adapte à leur vie. Ils réinventent leur contrat social avec le travail, ce que nous appelons chez Mercer le « contrat de style de vie ».  

Bien sûr, les moteurs de carrière habituels de la rémunération, des avantages sociaux et de la sécurité s’appliquent toujours. Dans le monde d’aujourd’hui où les gens considèrent le travail flexible comme une option et le bien-être comme un impératif, ce sont le choix, la connexion et la contribution qui alimentent l’accomplissement du travail et renforcent la fidélité des employés. 

Les politiques et les outils peuvent définir des directives claires pour l’action, mais ce sont les responsables et les dirigeants qui la vivent et la « donnent vie ». Ici, l’intentionnalité est essentielle  : les entreprises doivent s’engager à maintenir l’engagement et à favoriser l’appartenance. 

Dans l’ensemble, cela nécessite une expérience employé (EX) plus nuancée, personnalisée et convaincante. Les grandes organisations peuvent fournir un tel package en se concentrant sur les actions suivantes  :

Les tactiques d’écoute des employés peuvent être utilisées pour fournir une base de compréhension. Maintenir un dialogue continu facilité, mais non dominé, par les responsables. Assurez-vous de fermer la boucle de feedback afin que les gens se sentent entendus, valorisés et soutenus.

Les informations que vous obtenez peuvent ensuite stimuler le développement, le raffinement, l’entretien et l’évolution de votre nouvel EX. Cela vous permettra de créer une solution sur mesure qui s’accorde avec les choses qui intéressent les employés.

Dans le cadre du processus de développement EX, les personas peuvent être utilisés pour faire preuve d’empathie avec les segments cibles.  Cela vous aidera à investir dans les choses qui comptent le plus. Il est également essentiel de mesurer les progrès de l’EX grâce à une écoute et une surveillance attentives.

Cette écoute peut également s’étendre en dehors de votre entreprise. Utilisez des études de marché externes ou des activités d’écoute sociale pour évaluer les opinions et les valeurs des candidats potentiels. En réponse, votre EX et votre proposition de valeur (EVP) peuvent être affinées pour attirer les personnes dont vous avez besoin. En d’autres termes, ils peuvent être alignés sur les besoins et les désirs des talents que votre entreprise cherche à attirer. Naturellement, EX et EVP doivent également refléter les promesses faites dans l’accord des employés de votre entreprise.

Même si les trois quarts (74  %) des employés pensent que le travail hybride et à distance conduira à une plus grande réussite pour leur entreprise, l’absence ne fait pas toujours prendre de l’ampleur. En fait, près de sept travailleurs sur dix (67  %) remarquent qu’ils auraient du mal à établir et à consolider des relations de travail permanentes dans un modèle distant ou hybride. Les employés veulent avoir accès au choix, mais pour certains, cela peut nuire à leur capacité à se connecter avec les autres.

Les opportunités d’interaction sociale sont essentielles pour favoriser un sentiment d’appartenance. Sans surprise, ce sont les travailleurs émoticônes qui sont les moins susceptibles de signaler avoir l’impression d’appartenir à leurs équipes, car ils peuvent manquer d’opportunités de socialiser avec leurs coéquipiers.

Un monde flexible incite les employeurs à créer intentionnellement des opportunités de connexion pour les employés, telles que  :

• Groupes de ressources des employés
• Pauses café formalisées
• Enquêtes sur le pouls des employés
• Opportunités de mentorat
• Dialogue ouvert autour des valeurs culturelles de l’entreprise

L’évolution du contrat de style de vie a élargi la liste des responsabilités managériales. La pression incombe désormais aux responsables et aux dirigeants de mener des initiatives qui renforcent l’engagement et l’appartenance des employés. Ces initiatives sont toutes bonnes, mais elles nécessitent beaucoup de temps et de ressources.

Les RH doivent donc agir comme un système de soutien pour les responsables. Les RH doivent  :

• Aider à fournir aux responsables les opportunités de développement des compétences nécessaires
• S’assurer que les responsables peuvent s’épanouir tout en soutenant efficacement leurs équipes, que ce soit avec des connaissances ou un travail basé sur les compétences

Les entreprises dépendent de plus en plus de la capacité de leurs employés à s’adapter, à s’adapter et à adopter le changement. En effet, selon le Forum économique mondial, les compétences de base telles que la résilience, la flexibilité et l’agilité sont classées en haut par les employeurs. Dans l’avenir, deux tiers des employeurs pensent que ces mêmes compétences continueront à prendre de l’importance. Les managers seront donc appelés à incarner ces traits et devraient être soutenus dans cette démarche.

La refonte des emplois en gardant à l’esprit la flexibilité et le bien-être aidera également les responsables à assumer leurs responsabilités. Cela fera également de leurs équipes un lieu de travail plus attrayant pour les gens.

Cette refonte peut être réalisée à l’aide des données issues d’initiatives d’écoute, y compris des groupes de discussion et des enquêtes ethnographiques. Pour soutenir cette activité, les responsables peuvent collaborer avec leurs équipes pour comprendre quel niveau de flexibilité est nécessaire.

Cela peut mettre en évidence des moyens de réduire les frictions qui épuisent l’énergie des employés et ouvrir la voie à la mise en œuvre de modèles de travail plus efficaces, productifs et flexibles.

Les questions suivantes peuvent être posées pour améliorer la façon dont les tâches sont effectuées  :

• Pourquoi un travail est-il frustrant, accablant, épuisant ou trop exigeant  ?
• Où se trouvent les goulots d’étranglement dans le processus  ?
• Comment le poste peut-il être conçu pour connecter (et répondre) aux besoins de l’entreprise et de la personne  ?
• Dans quelle mesure notre pile technologique est-elle efficace pour stimuler l’efficacité et éliminer les frictions  ?
  

En ouvrant le dialogue de cette manière, vous construirez une base solide pour des relations fructueuses entre les responsables et les équipes qui leur sont rattachées. À leur tour, les employés seront moins susceptibles de « sortir » lorsqu’ils seront confrontés à des frustrations au travail, et seront plus susceptibles de partager leurs pensées et expériences. Dans l’ensemble, cela aidera à maintenir l’engagement des employés.

Une étude de la Harvard Business School a révélé que même si les équipes les plus performantes ne font pas nécessairement moins d’erreurs, elles sont plus à même d’en parler. Quel est leur secret  ? La sécurité psychologique, qui renforce les liens de l’équipe et nourrit un sentiment d’appartenance, car les gens se sentent capables de partager leurs points de vue ou de faire part de leurs préoccupations. Cela permet à un employé de sentir qu’il contribue activement à la réussite de l’équipe, car cela aide à galvaniser l’action et à défendre la voix de l’employé, quelle que soit son expérience ou son ancienneté dans l’entreprise. 

Comme pour l’EX, les politiques énoncées dans une stratégie de risque et de conformité ne sont activées que par la culture d’une organisation. Prenez l’accès à distance et la cybersécurité, ce qui figure en tête de la liste des préoccupations RH en matière de travail à distance et de numérisation. Dans le cadre du processus d’intégration, un nouveau membre de l’équipe peut bien s’asseoir et regarder de nombreuses vidéos sur l’atténuation des risques, mais pour que celles-ci aient un effet quelconque, l’employé doit se sentir psychologiquement en sécurité afin de pouvoir s’exprimer quand cela est important. 

Près des trois quarts (74  %) des employeurs conviennent que la culture est cruciale lors de la mise en œuvre du travail flexible. Les responsables et les dirigeants doivent vivre et respirer cela à travers leur comportement. Plus de la moitié (54  %) des entreprises déclarent avoir déjà institutionnalisé la flexibilité dans leurs cultures, mais près des deux tiers (63  %) des employés craignent de se déconnecter ou de se libérer de la culture et des personnes dans un modèle de travail flexible permanent. La réalité de la culture d’une entreprise, et la compréhension qu’a un responsable de celle-ci, sont testées dans des moments inattendus. Posez les questions suivantes pour voir si votre entreprise s’engage vraiment en faveur de la flexibilité  :

• Qu’est-ce que les employés peuvent attendre de leur employeur lorsque la vie s’entrave  ?
• Que se passe-t-il lorsqu’un rendez-vous médical de dernière minute survient, qu’un enfant malade doit être récupéré à l’école ou qu’un employé doit rendre visite à un parent à l’hôpital  ?
• La politique de l’entreprise reflète-t-elle et s’adapte-t-elle à la réalité dans ces moments  ?
• Les managers ont-ils toujours un état d’esprit flexible dans ces situations  ?

Adopter toutes les formes de flexibilité exige des comportements de leadership intentionnels, associés à des actions de gestion intentionnelles qui centrent les employés. Cela ouvrira la voie à une main-d’œuvre engagée où chaque personne se sent à sa place.