Viés do resultado: quando a sorte parece meritocracia 

Enquanto eu assistia aos jogos da Copa do Mundo, surgiu uma reflexão sobre remuneração executiva, incentivos e qualidade na tomada de decisões. E talvez exista um erro que muitas empresas ainda continuam cometendo.

Nós, latino-americanos, somos apaixonados por futebol. E durante esta Copa voltou a surgir um fenômeno que dominou muitas conversas: além dos jogos, milhões de pessoas passaram a falar sobre probabilidades, apostas e previsões.

Curiosamente, quanto mais inesperado é o resultado de uma partida, mais rapidamente surgem teorias para explicá-lo. Há quem diga que uma seleção foi favorecida, que o árbitro influenciou o resultado ou até que “tudo estava combinado”. Confesso que, em alguns momentos, eu mesmo cheguei a pensar algo parecido ao observar certas decisões em campo.

Mas este artigo não trata de futebol.

Trata de como nós, seres humanos, lidamos com decisões tomadas em ambientes de incerteza.

Quando o resultado não corresponde às nossas expectativas, nosso cérebro rapidamente busca uma explicação. Preferimos acreditar que houve um responsável, um favorecimento ou uma conspiração a aceitar que, muitas vezes, o esporte — assim como os negócios — é simplesmente imprevisível.

E é justamente aqui que surge uma reflexão para o mundo corporativo.

Nas organizações, especialmente quando falamos de remuneração variável, bônus e incentivos para executivos, seguimos premiando principalmente o resultado final.

A meta foi alcançada? Há bônus e uma remuneração significativamente maior.

A meta não foi alcançada? Há penalidade ou simplesmente não há pagamento.

Mas essa lógica ainda faz sentido em um ambiente cada vez mais complexo, volátil e incerto?

Imaginemos dois executivos. O primeiro tomou uma decisão extraordinariamente bem fundamentada. Analisou cenários, avaliou riscos, consultou especialistas, utilizou dados e escolheu a alternativa com maior probabilidade de sucesso. Ainda assim, fatores externos impediram que o resultado esperado se concretizasse.

O segundo agiu por impulso, ignorou evidências, assumiu riscos desnecessários e, por pura sorte, o mercado acabou favorecendo sua decisão.

Se avaliarmos apenas o resultado, o segundo será recompensado e o primeiro, penalizado.

No futebol, chamamos isso de sorte.

Nas empresas, muitas vezes chamamos isso de meritocracia.

Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, descreveu esse fenômeno como outcome bias (viés do resultado): a tendência de julgar a qualidade de uma decisão exclusivamente pelo resultado obtido, ignorando as informações disponíveis no momento em que essa decisão foi tomada.

Essa diferença é fundamental.

Os mercados de apostas nos lembram todos os dias que existe uma enorme diferença entre probabilidade e certeza. Uma seleção favorita pode ter 80% de chance de vencer. Isso significa que, aproximadamente em duas de cada dez partidas, ela perderá.

Ninguém diria que o modelo estatístico estava errado apenas porque ocorreu um daqueles 20% de resultados possíveis.

De fato, nenhuma casa de apostas espera acertar todos os jogos. O valor do modelo está justamente em gerar previsões que, ao longo de centenas ou milhares de eventos, sejam consistentemente melhores que as alternativas.

Talvez as empresas devessem pensar da mesma forma.

Os líderes não precisam acertar todas as decisões. Eles precisam tomar decisões que, de forma consistente, aumentem a probabilidade de sucesso da organização.

No entanto, dentro das empresas, costumamos julgar nossos líderes exatamente ao contrário.

Uma boa decisão não deixa de ser boa simplesmente porque o resultado não foi o esperado.

Da mesma forma, uma má decisão não se torna inteligente apenas porque terminou gerando bons resultados.

Isso não significa que os resultados tenham deixado de importar. As empresas existem para gerar resultados. O ponto é outro: quando os sistemas de incentivo recompensam apenas o desfecho final, corremos o risco de fomentar comportamentos oportunistas, pouco orientados ao aprendizado e, em alguns casos, excessivamente dependentes da sorte.

Talvez tenha chegado a hora de evoluirmos também nossos modelos de gestão e remuneração.

Continuaremos monitorando indicadores tradicionais como Receita, EBITDA, Lucro Líquido, Retorno sobre o Capital e Geração de Caixa. Eles continuarão sendo fundamentais.

Mas talvez também seja hora de complementar essas métricas com indicadores que reflitam a qualidade do processo de tomada de decisão, como Forecast Accuracy, Decision Intelligence, mercados internos de previsão (Prediction Markets) e até mesmo um futuro Decision Quality Index (DQI).

As empresas investem milhões em inteligência artificial, analytics e planejamento estratégico. No entanto, continuam avaliando seus líderes quase exclusivamente pelo placar final.

No futebol, continuaremos debatendo sobre arbitragem, favorecimentos e teorias após cada partida.

Nas empresas, talvez a pergunta mais importante seja outra: En las empresas, quizá la pregunta más importante sea otra:

Estamos premiando quem toma as melhores decisões... ou apenas quem obteve o melhor resultado desta vez?

Porque as organizações vencedoras não são aquelas que acertam todas as decisões.

São aquelas que, de forma consistente, tomam melhores decisões que seus concorrentes.

Fica a reflexão.