É o fim da remuneração como a conhecemos
A retenção de talentos requer recompensas flexíveis, avaliações mais frequentes e pacotes de remuneração criativos.
Cinco grandes desafios de talentos e remuneração
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Os líderes não entendem totalmente as tendências.É importante saber o que há de novo em remuneração, incluindo as mudanças drásticas que estamos vendo no que os funcionários querem e no que as organizações podem oferecer. Mas muitos líderes permanecem focados em um cenário de trabalho que não existe mais.
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A inflação em disparada supera os aumentos salariais.Isso cria preocupações de custo de vida e custo de mão de obra, pressionando as organizações a acompanhar, mas a maioria não tem orçamento para fazê-lo e nem é uma expectativa realista. O aumento do salário-base pode satisfazer alguns funcionários, pode ter o efeito negativo de aumentar os preços de seus produtos e serviços, o que afeta a saúde geral do negócio. A boa notícia é que um aumento salarial é apenas uma ferramenta no kit para lidar com a inflação.
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A segmentação separou funções de alta tecnologia de funções estratégicas.Grupos de funcionários diferentes requerem abordagens diferentes para pagar, mas as percepções diferem em quais funções são cruciais e merecem um salário mais alto. Uma abordagem é oferecer aumentos àqueles que cumprem a estratégia, mas isso exige a identificação de competências críticas para os negócios e os funcionários que as possuem, o que não é um processo direto.
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Sair de outra empresa pode valer a pena, mas a que preço?Os colaboradores podem aumentar significativamente sua renda, às vezes de 20% a 30%, apenas mudando para outra organização. Mas alguns que saem para receber salários mais altos estão mal equipados para o cargo e se esgotam no trabalho. O problema real é que o salto de emprego muitas vezes cria gaps salariais problemáticos entre funcionários antigos e novos funcionários.
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Os colaboradores querem cada vez mais trabalhar de qualquer lugar.Após a pandemia, há um novo desejo de ficar em casa ou viajar pelo mundo enquanto mantém um emprego. Embora alguns trabalhadores com habilidades críticas estejam felizes em retornar ao escritório, outros se mudaram (ou planejam se mudar) às vezes para cidades onde sua empresa não tem presença. Para reter o talento necessário para executar estratégias, os líderes estão revisando planos de remuneração para mitigar os riscos e retornos de talentos que se flexionam.
Mais desafios estão por vir. Por exemplo, as leis emergentes de transparência salarial estão exigindo divulgação sobre faixas salariais ao contratar, com legislação de tratamento igualitário firmemente enraizada nos Países Baixos, a Diretiva de Transparência Salarial da UE em curso e novas diretivas que surgem nos Estados Unidos. As avaliações salariais podem ajudar as organizações a fazer ajustes preventivos de paridade, impedindo a maré de funcionários que, de outra forma, diriam que seu salário é baixo em comparação com os salários recém-publicados. Além disso, as pessoas começaram a reconsiderar o que é realmente importante para elas, levando as organizações a direcionar o saldo do salário-base para pacotes de pagamento flexíveis e outras remunerações totais, incluindo um menu de benefícios voluntários que aborda as mudanças nas prioridades dos funcionários ao longo de suas vidas.
Há muita coisa acontecendo. O caos e a incerteza podem paralisar, mas organizações progressivas estão encontrando oportunidades. Um novo espírito de inovação surgiu pela primeira vez em mais de uma década, passando do conceito de salários sozinho, à medida que as organizações pensam novamente sobre o que constitui o pacote remuneração total.
Os líderes estão transformando seus programas para incluir flexibilidade, educação financeira, aprimoramento e requalificação. Outras considerações incluem o progresso das metas ambientais, sociais e de governança e sustentabilidade, bônus de alívio e comunicação transparente. Essas organizações estão desenvolvendo maneiras táticas de reter funcionários hoje e descontando fundos para reter os melhores talentos no próximo ano.
Seis doses verdes de inovação
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Engajar e educar os funcionários.Quando os colaboradores entendem toda a gama de remuneração e os fatores que os pressionam, eles apreciam mais do que pagar sozinhos quando consideram como os empregadores remuneram e, de outra forma, cuidam deles. Crie uma estratégia de comunicação clara que destaque fatores como benefícios, experiência do colaborador, propósito organizacional, cultura, reputação da marca e traga prosperidade para dentro de casa. Use o poder de compra para repassar alívio aos funcionários por meio de benefícios que proporcionam economia em dinheiro. E explique por que o salário indexado pela inflação não está alinhado com a estratégia de remuneração da empresa, não agora e não em períodos de desinflação.
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Pague pelo futuro, não pelo passado.Compartilhe ações mais abaixo na organização para sinalizar que as pessoas fazem parte do plano de longo prazo, mesmo que o salário não possa atender às suas expectativas hoje. Mostre que você está investindo no futuro de seus funcionários em troca do acordo deles para enfrentar juntos as ondas da inflação. Cultivar essa mentalidade de propriedade demonstrou aumentar a retenção e promover a compreensão dos desafios compartilhados.
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Concentre-se em competências e projetos, não em trabalhos.Ajustar as remunerações para se adequarem ao modelo de talento exige uma mudança radical, benéfica e, talvez, inevitável de funções rígidas para um design de trabalho ágil. Usar competências como moeda de trabalho requer um inventário claro das competências dos seus talentos e uma avaliação de quais habilidades podem ser mais críticas agora e no futuro. Para se concentrar nas competências e nos resultados do projeto, os gerentes de RH e de pessoas precisam ser treinados sobre como aplicar o pensamento de competências no mix de remuneração, para que possam tomar decisões inteligentes no ambiente complexo de hoje, incluindo identificar, cultivar e remunerar habilidades e competências que construirão um futuro sustentável.
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Adapte as remunerações a necessidades variadas.Entenda as realidades de diferentes pessoas dentro da organização. Aborde as preocupações de custo de vida dos colaboradores de baixa renda fazendo pagamentos de contas de energia e pagamentos à vista para necessidades alimentares ou oferecendo refeições durante o horário de trabalho. As pessoas apreciam a capacidade de usar montantes fixos para necessidades imediatas em vez de esperar aumentos no salário-base em um prazo mais longo. Recompense os nômades digitais com a flexibilidade que eles buscam. E aqueles que se aproximam da idade da aposentadoria podem valorizar mais as contribuições previdenciárias do que um aumento do salário-base.
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Conheça seus dados.Defina uma referência com dados anuais e, em seguida, aumente a linha de base ao longo do ano. Saiba o que está funcionando para outras organizações em termos de ofertas fora do ciclo e como o pagamento é ajustado. Observe o mercado externo quanto à movimentação nos custos do mercado de trabalho e faça ajustes internos quando necessário para se manter competitivo — por exemplo, algumas empresas na América Latina acompanham os custos de mão de obra, corrigindo o curso trimestralmente, conforme necessário. Monitore o atrito de talentos para entender quem está indo e quem está ficando — a imagem nunca é homogênea e, normalmente, é mais do que pagamento que faz as pessoas se afastarem.
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Enfrente seus monstros.A legislação de transparência salarial está chegando, e o fato é que os funcionários e candidatos já podem acessar os dados de remuneração alinhados com sua função com alguns cliques on-line. Verifique se a sua organização aborda os gaps salariais de gênero de forma ativa e regular e quaisquer outras discrepâncias de remuneração que não passarão pelo batidas pelo público. É melhor se ajustar de forma incremental do que criar um déficit que, se não for verificado, pode afetar seu orçamento e sua marca.
O ambiente de trabalho de hoje exige abordagens de remuneração dinâmicas e criativas — remuneração anual e bônus não são mais suficientes. Oferecer incentivos personalizados para diferentes níveis da organização e grupos de pessoas.
Insights sobre o que as organizações globais estão dizendo
77% das empresas estão ajustando sua abordagem de remuneração sobre a inflação
- 29% estão implementando um ajuste de bônus/pagamento em toda a força de trabalho
- 29% forneceram um ajuste de custo de vida ou outros aumentos salariais nos mercados mais afetados
- 27% estão usando bônus em vez do salário base para aumentar a remuneração total sem compromissos de longo prazo
- 19% estão ajustando o pagamento ou oferecendo ajustes de custo de vida apenas para aqueles pagos abaixo da média do mercado
61% das empresas preveem aumento nas demandas salariais em todas as funções/competências
- 39% Esperam um aumento significativo nas demandas salariais apenas para talentos e competências que estão em demanda por seu setor/indústria
- 16% acreditam que haverá uma mudança para a aquisição de talentos fora de seu país/região
Em resposta ao aumento da inflação:
- 79% estão colocando maior foco na comunicação de remuneração total
- 78% estão usando referências para determinar a elegibilidade para aumento de remuneração
- 71% estão colocando maior ênfase em elementos não financeiros da remuneração
Histórias de sucesso
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Uma organização na EuropaEstão expandindo a equidade para níveis mais baixos da organização pela primeira vez e mudando as metas de incentivo para incluir maior potencial de ganho. Estabelecer um senso de propriedade aumenta a fidelidade e a retenção, à medida que os colaboradores permanecem para o possível pagamento maior.
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Uma empresa de bens de consumo em rápida evoluçãoEstá oferecendo bônus de valorização de valor fixo para ajudar os colaboradores horistas e de nível inferior a lidar com o aumento do custo de vida. Como resultado, os colaboradores ficam na empresa em vez de buscar um pequeno aumento no salário-base em uma nova organização.
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Uma empresa multinacional de varejoEstá adotando uma abordagem de movimento de mercado, em vez de uma reação baseada na inflação, a partir de 2023, usando bônus spot e de valorização, ações e recompensas oferecidas por projetos e contribuições. Ao evitar o aumento do salário-base, a organização pode se adaptar se a inflação der lugar à recessão.
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Uma organização de tecnologia financeiraPermite que o talento flua para oportunidades mais rapidamente por meio de um modelo de pagamento por competências baseado em duas estruturas organizacionais — uma para capacidade e outra para responsabilidade, que está alinhada à função e responsabilidade atuais do colaborador. Este modelo liberou competências suficientes para manter o mecanismo de inovação da organização disparando.
A é parceira e líder global de & insights de soluções de consultoria na Mercer. Sua função envolve criar estratégias de oportunidades de crescimento para a Human Capital Consulting, trazer novos produtos para o mercado e apoiar as práticas profissionais da empresa: Estratégia de talentos, mobilidade, Workforce Rewards, Executive Rewards, transformação e comunicação de RH. Ela tem mais de 20 anos de experiência em consultoria de capital humano, ajudando organizações a obter uma vantagem de talento por meio de pessoas. Kate tem experiência em estratégia de pessoas, gestão de talentos, desenvolvimento de avaliação/liderança e design de processos de RH. Ela ocupou cargos de liderança em vários países. Ela é psicóloga ocupacional certificada pelo Reino Unido com mestrado em Psicologia Organizacional e MBA.
é líder da categoria de produtos de remuneração & remuneração do negócio de career products da Mercer. Sua especialidade é construir e fornecer soluções de dados e tecnologia para garantir que as empresas estejam recompensando as principais competências e talentos para o futuro do trabalho. Durante seus 12 anos na Mercer, Heather liderou a inovação e as reformas de produtos, negociou parcerias estratégicas com as principais empresas de tecnologia e introduziu novas soluções de dados. Antes de ingressar na Mercer, Heather trabalhou para startups e HP/Agilent em desenvolvimento de software, gestão de produtos, vendas e consultoria de vendas.
Heather tem MBA pelo Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, mestrado em ciência da computação pela Universidade do Colorado e bacharelado em engenharia da computação pela Universidade de Michigan.