Liderar com resiliência em tempos ambíguos 

Publicado originalmente em  Brink em 17 de janeiro de 2023.

Em todo o mundo, a inflação tem um impacto. O aumento nos custos de petróleo, alimentos e quase tudo mais, combinado com interrupções persistentes da cadeia de suprimentos, tensões geopolíticas, inundações e outras condições climáticas extremas, e a pandemia persistente, aumenta o risco de uma recessão global e pressiona as organizações a ajustarem suas estratégias financeiras. 

O estudo mais recente da Mercer , que analisa as opiniões de mais de 400 CEOs/CFOs de todo o mundo, confirmou que, apesar de entrarem em uma desaceleração global e enfrentarem desafios crescentes de talentos, a maioria dos executivos ainda está otimista em relação ao crescimento em 2023. Há lições aprendidas com crises passadas que estão impulsionando essa confiança? Quais estratégias eles estão implementando para gerenciar durante esse período? E essas estratégias mudarão se entrarmos em uma recessão mais profunda?  

Kate Bravery, Líder Global em & Soluções de Consultoria da Mercer, reuniu-se com Martine Ferland, Presidente e Diretora Executiva da Mercer, para discutir as descobertas e ouvir seus insights sobre como executivos e conselhos podem manter o crescimento durante um clima econômico e de negócios incerto.  

BRAVERY: Com base em nosso recente estudo, 87% dos executivos acreditam que estamos (ou prestes a entrar) em uma recessão. A maioria deles prevê que os níveis de inflação diminuirão ou permanecerão os mesmos em 2023 e, para muitos, as pressões inflacionárias são prioridade. Martine, como esse ambiente de negócios afeta as discussões de planejamento estratégico e as decisões de investimento de curto prazo?

FERLAND: Bem, a situação atual é única, pois estamos vendo várias crises se cruzarem. Isso criou uma confluência de condições econômicas: pleno emprego, escassez de mão de obra, perspectiva de desaceleração, estagflação e hiperinflação. É um território novo para a maioria, mas acho que podemos olhar para as lições aprendidas ao navegar pela pandemia. 

Como líderes, precisamos ser ágeis e permanecer focados em nossas pessoas, nossos negócios e nossos valores. A abordagem número um é planejar o cenário e equilibrar empatia e economia ao fazer isso. 

Embora cada setor seja afetado de forma diferente, há pouca dúvida de que veremos uma desaceleração econômica, que se reflete no sentimento do estudo. Planejamento prudente e dinâmico, identificação de várias alavancas e saber como e quando agir farão a diferença para qualquer negócio. Precisamos equilibrar os desafios atuais sem negligenciar o horizonte de médio a longo prazo.

Em relação à pressão para equiparar a inflação aumentando os salários, nosso estudo mostra que os executivos estão planejando mais financiamento de salários em 2023, embora não necessariamente em uma taxa que corresponda aos níveis crescentes de inflação. Ouvimos de clientes que já há um foco de muitas organizações no apoio a trabalhadores de baixo salário, emitindo pagamentos únicos ou bônus para ajudar com as despesas neste momento. Os empregadores devem examinar o quadro completo de recompensas, incluindo benefícios monetários e não monetários que os funcionários recebem, e abrir espaço para quaisquer custos mais altos que acreditem que contribuirão para uma proposta de valor geral do funcionário mais equilibrada. Isso inclui abordar o crescimento da receita, ajustar preços, adotar uma abordagem mais disciplinada para investir etc. 

Outra área sobre a qual estou pensando especificamente agora é como ajustar nossos investimentos em tecnologia e pessoas. Nosso principal objetivo é reter e recompensar as pessoas, especialmente aquelas que apresentam resultados em situações difíceis e de alta demanda. Como vejo, IA e tecnologia são facilitadores essenciais para nos ajudar a colaborar e trabalhar juntos de forma flexível para alcançar esse objetivo. E a IA pode complementar o trabalho dos humanos.

Como muitas empresas, estamos vendo um alto atrito devido à inflação, escassez de mão de obra e à importância reduzida da localização física. Não sei se essas tendências se normalizarão com uma desaceleração, mas sei que há um alto custo de substituição de pessoas. Portanto, precisamos considerar os custos de substituir alguém versus os custos de mantê-los em nossos planos de ação. 

BRAVERY: Sim, IA e automação são, na verdade, uma estratégia na qual muitos executivos dizem que investirão mais se enfrentarem uma recessão ainda mais profunda. Para você, muitos estão aumentando sua provisão de talentos para o próximo ano. Um em cada três está orçando para apoiar formas mais flexíveis de trabalhar, e metade está aumentando seus orçamentos de contratação. No entanto, nossas descobertas também mostraram que 68% das grandes empresas (aquelas com 15.000 ou mais funcionários) estão planejando uma redução de força este ano, um número maior do que eu esperava. Como as empresas estão reconciliando essas estratégias? 

FERLAND: Muitas empresas passaram vários anos sem fazer ajustes no salário-base, então vejo isso como um reflexo dos negócios, não da otimização de custos. A pandemia nos ensinou toda a importância da retenção de funcionários, porque quando a economia muda para melhor, as organizações vão querer se fortalecer rapidamente e capturar oportunidades de talentos. Suspeito que essas reduções de força sejam altamente direcionadas, e isso pode ser uma parte saudável da reformulação do trabalho. Ter uma estratégia de gestão da força de trabalho clara e deliberada é fundamental. Isso significa conhecer as habilidades e áreas do negócio nas quais investir para vencer agora e no futuro e conhecer as oportunidades de aceleração da transformação que certas pessoas-investimentos podem trazer.  

Com maior atrito em muitos setores, também é fundamental se adaptar com novas eficiências, como fornecimento sempre ativo e canalização de talentos, integração mais digitalizada e mudança de parte da integração e treinamento de pessoas voltadas para o cliente e a produção. Melhores dados e análises nos ajudam a fazer isso com maior precisão na Mercer. Os dados informam onde o desgaste mais pronunciado acontece e podem esclarecer onde identificar e abordar as causas raízes. Esse modelo também pode permitir análises preditivas sobre atrito, ajudando os gerentes a intervir mais cedo, em vez de ter conversas de permanência ou saída. 

Manter o talento não significa necessariamente mantê-los dentro da mesma função ou departamento. Incentivar a mobilidade e o desenvolvimento internos, muitas vezes alimentados por mercados de talentos, é uma ótima maneira de reter os melhores talentos. 

Uma última coisa: quando algumas pessoas inevitavelmente saem ou sua posição é eliminada, descobrimos que a forma como você se comunica com elas realmente importa. Só porque essa parceria terminou, cuidar de como as pessoas fazem a transição para sua próxima experiência faz parte da proposta completa de valor do emprego.

Na verdade, vemos muitos bumerangues na Mercer e na Marsh McLennan, funcionários que partem para outras organizações apenas para retornar mais tarde. Se você tratar bem as pessoas quando elas trabalham para você, se comunicar de forma eficaz e viver seus valores organizacionais, você pode se beneficiar no longo prazo.

BRAVERY: Que conselho você tem para executivos que estão confirmando seu processo de planejamento de negócios? Como podemos equilibrar as ações de curto prazo com o aproveitamento de investimentos e oportunidades?

FERLAND: Foco na agilidade, resiliência e relevância. Determine onde você será o mais relevante para seus clientes nos próximos 12 meses. Seja granular sobre onde você precisa investir e o que ajudará a acelerar sua jornada de transformação. 

Continue se perguntando: O que impulsiona a demanda no meu setor e como nossa curva de demanda pode mudar? Com que facilidade nosso modelo de negócios pode atender às variações na demanda, seja relacionada a talentos, cadeia de suprimentos ou automação? O quão adaptável é o nosso sistema operacional de trabalho para direcionar talentos para áreas de crescimento? Qual é o nível de exposição da nossa empresa a choques futuros de mercado e como estamos mitigando os riscos no contexto da remuneração e da inflação para a saúde? O que aprendemos com tempos difíceis anteriores e como podemos equilibrar imperativos de curto e longo prazo? E, por fim, seja humano e relacionável em como você compartilha sua visão, valores e propósito.

Como executivos, todos nós precisamos encontrar o que queremos representar como organização, consagrar isso em nossa filosofia de pessoas e garantir que monitoremos nossas metas de pessoal e de negócios simultaneamente. Há muito a considerar neste ambiente dinâmico, mas também temos a oportunidade de causar um enorme impacto.