Tenha consciência dos problemas das pessoas que sabotam seus acordos de fusão e aquisição 

Compreender os problemas e riscos das pessoas antes e depois de um acordo de fusão e aquisição (M&A) muitas vezes vem em segundo lugar, em relação a avaliar o potencial de valor e crescimento de um ativo. De acordo com a nossa pesquisa, o fator determinante das deficiências nos acordos em 47% dos acordos de M&A é o foco inadequado na força de trabalho durante todo o processo de negociação.

Os riscos com pessoal e os problemas de recursos humanos (RH) frequentemente são negligenciados durante o processo de negociação, embora a força de trabalho seja o veículo de entrega de receita e crescimento. No entanto, as áreas que importam nos acordos são incluídas na modelagem financeira, e os riscos com pessoal são refletidos apenas 44% do tempo de maneira suficiente nessa modelagem.

Nossa experiência em apoiar quase 1.400 acordos a cada ano aponta para uma coisa: as pessoas. Tradicionalmente, o talento tem sido considerado uma despesa e, portanto, o valor que as pessoas trazem para os modelos de M&A aparece no lado do custo no livro-razão. A equipe de liderança certa, os conjuntos de competências certos e a compreensão correta das metas organizacionais — apoiados pela gestão de mudanças — impulsionam o valor do acordo. Em muitos casos, os riscos com pessoas são vistos como itens que “serão descobertos” ou processados após o Dia Um.

Muitas vezes, há declarações de alerta em negociações que sinalizam a presença de problemas não resolvidos da força de trabalho. Essas declarações não mencionam explicitamente os riscos com pessoas. Em vez disso, sugerem que é provável que haja um desalinhamento significativo das metas e uma interpretação incorreta das mensagens entre a força de trabalho.

Por exemplo, frases como “esta é uma fusão de iguais” podem implicar que nada precisa mudar na empresa e que as pessoas devem continuar o que estavam fazendo e como estavam fazendo, mesmo depois que o acordo for fechado.

Dizer “Não vamos mudar nada” ignora o fato de que a situação já mudou – há um novo dono.

“Estamos apenas nos livrando do que não funciona e mantendo o que funciona” pode parecer ótimo em teoria, mas nem duas pessoas concordarão sobre o que não funciona na prática. A presença de subjetividade possibilita que cada pessoa crie e execute sua própria pauta, que está repleta de desafios.

E, finalmente, “Nosso pessoal é inteligente. Eles descobrirão o que precisa ser feito”, normalmente implica que a liderança deixará muitos problemas sem solução, esperando que eles se resolvam, em vez de ter um plano de execução informado.

Nenhuma dessas afirmações faz referência explícita aos problemas das pessoas. Ainda assim, com muita frequência, eles indicam uma falta de identificação proativa de possíveis problemas de RH e planejamento estratégico sobre como mitigar os problemas. Os líderes de negócios precisam reconhecer o impacto que as pessoas têm no custo e na receita do acordo.

O potencial não realizado das pessoas nas negociações não é apenas hipotético. Veja abaixo alguns exemplos reais de como um acordo foi prejudicado pela falta de planejamento e execução proativas, e as intervenções que ajudaram a colocar esses acordos de volta no caminho certo:

• Um acordo multibilionário foi prejudicado pela rotatividade relacionada a abordagens de diversidade e liderança desalinhadas em duas organizações que se fundiram. Esses problemas não foram incluídos e, portanto, não foram identificados durante a diligência devida. Essa situação exigiu a criação de planos de cultura, comunicação e integração de mudanças de forma rápida e prática. Além disso, uma estratégia de retenção direcionada desacelerou a rotatividade e sinalizou como os principais problemas seriam abordados.
• Em outra situação, o risco de perder uma meta de sinergia de custo do número de funcionários colocou em risco o valor das ações da organização adquirente. O consultor responsável por executar essas ações não tinha os recursos e a experiência no assunto para alcançar o plano. Ao longo de três semanas, uma presença local em mais de 40 países foi necessária para concluir o projeto. Tomar essa medida garantiu que as economias de custo prometidas e o momento dessas economias fossem entregues.
• E, finalmente, a tese do negócio para uma aquisição de US$ 500 milhões não considerou o conselho de trabalhadores local e os elementos de cobrança de demissão — problemas que afetam o cronograma e a economia de custos. Infelizmente, os problemas das pessoas não faziam parte da conversa inicial sobre a tese do negócio. Foi só após a fase formal de diligência devida, após assinar a carta de intenção, que esses itens surgiram, exigindo a formulação rápida de uma abordagem geográfica alternativa.

Os resultados da nossa pesquisa são um alerta para todos os líderes de negócios, destacando a importância de considerar os riscos com pessoal nos estágios iniciais da formulação da tese do acordo. À medida que mais e mais organizações realizam negociações, o papel das questões com pessoal não pode ser subestimado. Os profissionais de negociações experientes entendem que considerar essas questões de maneira proativa e intencional em colaboração com um consultor de pessoal dedicado é a chave para capturar o valor prometido do acordo e a vantagem competitiva sustentável.