Riscos e oportunidades de talentos 

A agenda das pessoas tornou-se uma peça proeminente de cada discussão das salas de reuniões. Como não poderia? Organizações grandes e pequenas estão navegando simultaneamente pelo futuro do trabalho — e o trabalho necessário e as transformações de RH necessárias — respondendo a uma força de trabalho exausta e navegando pela alta inflação, mercados de trabalho apertados e cadeias de suprimentos lentas. Essa navegação requer não apenas um mapa para direções, mas também uma compreensão dos “destinos” prioritários.

O estudo Global de Tendências de Talentos  2022 da Mercer, que coletou as ideias de 11.000 executivos, líderes de RH e trabalhadores em 16 países e 13 setores, esclarece o que está mantendo os executivos em dia (alerta de deterioração: risco cibernético e inflação), onde o RH está fazendo suas apostas (alerta de deterioração: competências, capacitações, aptidões) e o que os funcionários em todo o mundo realmente querem do trabalho (sem surpresa: flexibilidade).

Na Parte II desta conversa, Richard Smith-Bingham, de Marsh McLennan, continua sua conversa com Kate Bravery, autora do estudo, e Ilya Bonic, chefe de estratégia da Mercer, para discutir riscos e oportunidades de talentos em 2022. Você pode ler a Parte 1 aqui .

SMITH-BINGHAM : Ilya, como a Mercer, cuja missão é aconselhar os clientes sobre parcerias equitativas, está abordando este tópico em si?

BONIC: É sempre interessante estar simultaneamente enfrentando os mesmos desafios de pessoas que nossos clientes. Como muitos, temos alguns trabalhos que podem ser feitos em qualquer lugar e alguns que precisam ser feitos em um escritório. Somos uma empresa de pessoas e isso, muitas vezes não prospera quando há interação presencial, tanto entre colegas quanto entre consultores e clientes. Consideramos o retorno ao trabalho com uma abordagem híbrida de linha de base: Vamos todos tentar voltar ao escritório alguns dias por semana e recuperar um pouco da magia que acontece quando estamos todos juntos.

Ao mesmo tempo, reconhecemos como a flexibilidade e o trabalho remoto têm mudado a vida de alguns e estamos fazendo com que nossos gerentes trabalhem individualmente com indivíduos para encontrar soluções que sejam melhores para todos. No final, trata-se de equilíbrio e escolha.

O maior para nós no próximo ano será como repensamos as recompensas para um mundo mais ágil. O que quero dizer com isso é: Como continuamos a reduzir o continuum de salários baseados em desempenho para salários baseados em competências? Considerando que recursos sempre serão um problema, precisamos melhorar a movimentação de nossos talentos para o trabalho com base em suas competências e aproveitar novos modelos de trabalho, como consórcios de talentos, para flexibilizar conforme necessário. Por trás de tudo isso está o bem-estar: Todas as nossas decisões precisam ser vistas através do cuidado com a saúde física, mental, emocional e financeira do nosso pessoal.

SMITH-BINGHAM : Kate, em todo o mundo, o planejamento estratégico da força de trabalho (Strategic Workforce Planning, SWP) e a construção de organizações baseadas em competências saíram muito altos. Eu entendo o por quê, mas como as pessoas estão fazendo isso de forma diferente? 

BRAVERY: Estamos vendo um grande aumento na análise de talentos, SWP e mercados de talentos. Empresas ágeis têm maior probabilidade de se concentrar em sistemas — por exemplo, Eightfold, Gloat ou plataformas líderes de SWP como EQ8. E as empresas com funcionários energizados têm uma vez e meia mais probabilidade de ter análises sobre as quais os esforços de requalificação estão influenciando positivamente as carreiras.

No entanto, nem todos os mercados são iguais. Os mais eficazes são transparentes, direcionados e ágeis. Quando bem implementadas, elas estão transformando a forma como os talentos são contratados, desenvolvidos, movidos, recompensados, como encontram mentoria etc., democratizando a aprendizagem e as oportunidades. A IA e a automação estão tornando muito disso possível, mas a cultura e as políticas necessárias para sustentar essas novas maneiras de trabalhar, que estão se provando mais difíceis de descobrir.

BONIC: Concordo com Kate, mas é difícil acertar. Globalmente, apesar dessas áreas de melhores práticas, ninguém está fazendo isso consistentemente bem em nível empresarial. Para mim, isso não acontecerá até realmente repensarmos o fluxo de trabalho, como o “novo sistema operacional de trabalho” sobre o qual Ravin Jesuthasan escreve em seu novo livro, Work without Jobs. Isso pode, de fato, ser um roteiro prático para o futuro do trabalho, pois o novo sistema desconstrói trabalhos em tarefas/projetos, competências/capacidades e qualificações, mostrando como eles permitem a reinvenção do trabalho ágil, pois esses elementos são continuamente recombinados em projetos de trabalho fluido e organização ágil.

BRAVERY: Sim e não. Acredito que você pode fazer um grande progresso aqui, desde que tenha uma visão compartilhada de como uma organização baseada em habilidades poderia ser para sua empresa e se concentrar nos casos de uso que proporcionarão o melhor retorno para implementar uma abordagem baseada em competências. Mas sim, aqueles que estão mais à frente em agilidade em nosso estudo estão vendo maiores benefícios dessas tecnologias.

SMITH-BINGHAM : Ilya, exaustão digital e, bem como exaustão geral, vem em voz alta e clara no estudo deste ano. Você acha que este é um momento ou uma consideração para influenciar a estratégia?

BONIC: Em geral, todos estão preocupados com a exaustão e com a sensação de exaustão. A exaustão supera as preocupações sobre o cumprimento da agenda de transformação este ano. No entanto, aqui está uma distinção interessante: Empresas de alto crescimento, ou seja, empresas que antecipam o crescimento de dois dígitos este ano, estão enfatizando o investimento em ferramentas de aprendizagem modernas e de produtividade baseadas em IA.

Pode parecer contraditório, mas, de certa forma, a digitalização pode ajudar com a exaustão, algumas das quais se devem à tecnologia. O mais importante, no entanto, é que a nova automação e outras tecnologias devem ser introduzidas de forma humanista e colaborativa, algo que quase todos os executivos dizem que são ou planejam fazer melhor este ano. Só porque podemos adotar novas tecnologias, não significa que devemos.

BRAVERY: Tão verdadeiro. No relatório, há histórias sobre equipes de RH que tiveram uma epifania real durante esse período em torno da vantagem e da desvantagem da tecnologia que adotaram rapidamente. Agora eles estão se perguntando: a quem essa tecnologia serve? Que impacto isso tem no tempo para aprender nossos negócios? Hora de operar? Hora de gerenciar? Por necessidade, nos tornamos líderes em tecnologia. Agora, precisamos ser líderes humanos e capacitados em tecnologia. Isso, às vezes, faz com que se reveja como estamos usando a tecnologia e uma reestruturação de equipes centralizadas, como o RH.

Simultaneamente, 42% das empresas este ano estão individualizando a remuneração e os benefícios para atrair as necessidades de diferentes grupos de pessoas, e 36% estão redesenhando sua função de RH. Alguns estão se afastando dos tradicionais centros de especialização e modelos de parceiros de negócios do passado para aqueles que se alinham com as prioridades em mudança, como escritórios de gestão de projetos ou centros de competência, por exemplo, equipes que fornecem avaliação centralizada de competências.

Isso é muito empolgante, pois tem RH/finanças e outras equipes no fluxo de trabalho, em vez de oferecer conselhos de fora. Por exemplo, a cadeia global de supermercados ALDI usou personas para informar seu modelo de interação alvo para RH, com o objetivo de obter o equilíbrio certo entre toque e tecnologia com as pessoas. Um em cada três executivos diz que nutrir um clima de liderança e confiança centradas no ser humano é fundamental para a agenda de pessoas de 2022. Veremos mais organizações tomarem esses tipos de ações à medida que o RH repensa como isso melhor permite que os talentos entrem em sua empresa.

SMITH-BINGHAM : Uma das coisas nas quais o estudo de Tendências Globais de Talentos sempre se destacou é ajudar as empresas a enxergar o futuro. Considerando o quão perto você está das descobertas, quais são suas previsões para o futuro do trabalho?

BRAVERY: Na verdade, fizemos essa pergunta na pesquisa deste ano. Os funcionários acreditam que o futuro do trabalho é mais equilibrado — foi a principal resposta — com indivíduos que trabalham em enfermagem, varejo e ensino com maior probabilidade de colocar isso no topo e menos, para comerciantes que trabalham na manufatura.

Pessoalmente, eu descreveria o futuro do trabalho como “desafiador”, mas das melhores maneiras; as maneiras que todos nós desejamos quando falamos sobre fazer um trabalho significativo e que agrega valor. Veremos interações humanas mais intencionais e trabalho em que os humanos se destacam, como criatividade e tomada de decisão executiva, surgindo à medida que aproveitamos a IA e a tecnologia. Seremos mais respeitosos com o tempo uns dos outros quando no modo de tarefa, e mais indulgentes com o nosso tempo quando no modo criativo.

BONIC: Agora é a hora de incorporar o capitalismo dos stakeholders em sua intenção estratégica. Em suas culturas. O que vemos nas organizações prevendo um crescimento de dois dígitos é que seus funcionários estão prosperando e eles têm um conjunto de estratégias focadas em ouvir, honestidade e construir juntos.

Eles estão usando insights para redefinir a relevância — relevância aos olhos de todos os stakeholders. Eles estão navegando pelo novo mundo do trabalho remoto, híbrido e de gig, descobrindo como fazer parcerias equitativas. Eles estão cumprindo o bem-estar total, construindo a empregabilidade e aproveitando a energia coletiva de seu pessoal. E eles estão progredindo em tudo isso porque entendem que descobrir como trabalhamos, aprendemos e rimos juntos é uma busca humana fundamental.