Repensando a produtividade na era da IA 

Os executivos acham que sim: Mais da metade acredita que a IA e a automação alimentarão um aumento de produtividade de 10% a 30%  em suas empresas nos próximos três anos, e dois em cada cinco esperam ganhos surpreendentes de mais de 30%, principalmente em saúde, seguros, transporte e logística. Mas apesar dos saltos que a formação de equipes homem-máquina aprimorada pode trazer, a equação de produtividade é altamente complexa.

A história mostra que resolver um aumento de produtividade exige mais do que investimento em novas tecnologias ou reduções contínuas do número de funcionários. À medida que o mundo do trabalho muda e a incerteza se torna a norma, alcançar e sustentar ganhos de produtividade requer repensar como projetamos o trabalho, estimulamos novos fluxos de trabalho, gerenciamos transições da força de trabalho e medimos o valor em todas as suas formas.

Na maioria das vezes, os funcionários e a diretoria concordam sobre o que esgota a produtividade. Sabemos que o trabalho ocupado está no topo da lista; interrupções, estrutura organizacional ruim e estresse também estão entre os cinco principais para ambos os grupos. Mas embora uma carga de trabalho insustentável seja o quarto item mais alto para os funcionários, ela está muito mais abaixo na lista para os executivos (em #9). Da mesma forma, a dificuldade em encontrar as informações certas é classificada como mais alta para a diretoria (#2) do que para os funcionários (#6). Ferramentas e soluções com tecnologia de IA podem certamente ajudar a redefinir o trabalho e nossos hábitos de trabalho para aliviar essas preocupações.

Independentemente do que está estagnando, a produtividade está se tornando mais intangível, e a equação para medi-la não é mais adequada para o propósito. Mesmo que nossa economia em mudança traga grandes mudanças em onde o trabalho é feito e o que agrega valor, a IA e os novos modelos de trabalho estão fornecendo novas maneiras de criar esse valor além dos equivalentes em tempo integral (FTEs). No entanto, abraçar essas oportunidades exige percepções das pessoas além dos cargos, e as métricas de hoje não capturam o verdadeiro impacto que as pessoas têm na produtividade.

Os modelos de talento de hoje são guiados por visões lineares de produtividade que tendem a estacionar um FTE em uma função e deixá-los lá. O estudo Global Talent Trends 2024 da Mercer revela que três em cada cinco executivos (63%) querem cortar empregos e não pessoas  na era da IA, mas muitas vezes não têm as percepções de talento para impulsionar a tomada de decisão necessária.

Como os ganhos prometidos com a implementação da tecnologia muitas vezes não se materializam, os desafios em torno da medição da produtividade se tornam ainda mais agudos. Agora que a IA está revolucionando o trabalho de colarinho branco e colarinho azul, os executivos enfrentam um reconhecimento árduo dos investimentos que fizeram e das decisões futuras. Mais de um terço do RH (34%) se preocupa com um aumento insuficiente da produtividade com IA e automação, e os funcionários também estão preocupados, principalmente com o que as expectativas de produtividade crescentes significarão para suas cargas de trabalho diárias. Antes de podermos concretizar todo o potencial da IA generativa (IA de geração) e outras inovações, precisamos considerar se nossa cultura, métricas, design de trabalho e governança paralisarão ou desbloquearão os ganhos quantificáveis dos investimentos em tecnologia.

De motores a vapor a IA, o tempo de atraso entre avanços tecnológicos e ganhos de produtividade mostra que o ROI não chega da noite para o dia. No paradoxo Solow do século XX, o poder da computação explodiu enquanto a produtividade estagnava. Então, na década de 1990, a produção de mão de obra se recuperou, embora principalmente dentro de alguns setores nos EUA. Isso sugere que algumas economias e políticas estão mais bem posicionadas para se adaptar à mudança e que os efeitos da inovação tecnológica não são distribuídos uniformemente em todo o mundo.

O estudo Global Talent Trends 2024 da Mercer descobriu que as opiniões dos executivos sobre a produtividade variam de acordo com o setor:

• Empregadores de produtos químicos, serviços profissionais, tecnologia, transporte e logística estão liderando o processo de repensar a produtividade com base na IA e em novas formas de trabalhar. Construção, energia e varejo estão apenas começando suas jornadas.
• Em seus esforços para aumentar a produtividade, as empresas de mídia e comunicações são as mais propensas a considerar a saúde mental e o bem-estar dos funcionários.
• Os setores de manufatura e automotivo são os mais propensos a medir a produtividade por insumos (por exemplo, horas trabalhadas) e resultados (como vendas ou mercadorias produzidas), respectivamente.
• Os executivos da área de saúde são os mais propensos a se preocupar que a maneira como medem a produtividade não capture totalmente o valor real que os trabalhadores oferecem.

 

Uma mudança que ainda não foi reconhecida é a mudança para um trabalho mais baseado em conhecimento e relacional, que nem sempre se alinha com o trabalho tradicional horas de entrada, widgets de saída medidas de produtividade. As ferramentas de monitoramento podem ajudar a avaliar esses esforços de forma mais objetiva, mas são menos adeptos de avaliar áreas como networking interno, desenvolvimento de pessoas, agilidade de talentos, construção de marca e inovação, todas as quais podem ter um impacto exponencial nos negócios. As organizações que cortam funções nessas áreas vitais para ganhos de curto prazo podem enfrentar uma perda de produtividade líquida no longo prazo.

Sem métricas mais abrangentes e em tempo real, outros fatores, como política, ocupado, presenteísmo e foco na o que mas não o como — são frequentemente usados como substitutos para o valor que as pessoas trazem. Priorizar essas áreas sem avaliar totalmente seu impacto pode estagnar ou até mesmo reverter o crescimento. Muito “trabalho ocupado” foi sinalizado como o maior dreno de produtividadepor mais de dois em cada cinco executivos (46%) e funcionários (42%) em 2024.

Considerando que 82% da força de trabalho se sente em risco de esgotamento este ano, uma ênfase excessiva nos ganhos de produtividade de curto prazo pode rapidamente se tornar um jogo de soma zero. A tensão financeira é o principal fator de risco de esgotamento entre os funcionários, que gastam aproximadamente seis horas de trabalho por mês se preocupando com dinheiro. Isso sugere que educar a força de trabalho sobre estabilidade financeira poderia proporcionar um aumento de produtividade em termos de economia de tempo. Mas com a exaustão e a carga de trabalho também alimentando preocupações de burnout este ano, a produtividade de longo prazo pode ser ainda mais prejudicada pelo absenteísmo e licença médica prolongada.

Juntamente com essas preocupações, há um medo de que a adoção da IA leve a maiores expectativas em torno da produtividade. E se os funcionários se sentirem pressionados demais, eles têm mais probabilidade de se unir na esperança de melhores recompensas e condições de trabalho (31% dos líderes de RH acreditam que este será um grande desafio este ano). Os empregadores que esperam ver um aumento de produtividade da IA podem considerar abordar as preocupações dos funcionários proativamente antes que sindicatos ou negociações coletivas possam atenuar os retornos.

A boa notícia é que mais executivos do que nuncaestão sendo responsabilizados por medidas de resultados, como saúde e bem-estar total do trabalhador (50%), cumprimento dos padrões de Bom Trabalho do Fórum Econômico Mundial (43%) e engajamento dos funcionários (40%), em oposição a passagens de crachá e outras informações. Investir nessas áreas é essencial para impulsionar o crescimento sustentável de longo prazo.

Alguns desses esforços centrados nas pessoas ainda precisam permear a organização, apesar das preocupações com o esgotamento. Quarenta e cinco por cento dos executivos relatam investir em ferramentas para monitorar a produtividade dos funcionários nos últimos três anos, e mais da metade (56%) planeja fazer isso em 2024. Uma palavra de cautela: Nada amortece mais a criatividade e a inovação do que se sentir microgerenciado e rigorosamente monitorado. Muitas vezes, é necessária uma maior atenção em relação ao que essas ferramentas realmente medem e como os dados estão sendo usados para avaliar as contribuições dos trabalhadores. 

Está claro que nossas medidas e métricas de produtividade precisam de um upgrade. Os líderes de RH preveem que o aumento dos custos de mão de obra será o maior desafio da força de trabalho  em 2024, e um em cada três executivos observa que a IA está levando-os a repensar como medem a produtividade hoje.

As empresas que têm uma visão estreita da produtividade podem calcular erroneamente o ROI real em seus gastos com mão de obra e responder reduzindo a proporção errada de funcionários. Mesmo agora, o RH acredita que as reduções na força de trabalho afetarão cerca de 20% da força de trabalho este ano. Ao mudar o foco dos FTEs para as necessidades de habilidades futuras, os empregadores podem começar a evoluir o diálogo de empregos e produtividade para habilidades e potencial. Essa abordagem tem uma chance melhor de proteger a produtividade futura.

Em meio à demanda flutuante, o que cria valor hoje provavelmente não mudará a agulha amanhã, pelo menos não o suficiente. Os funcionários relatam que agora gastam 34% do tempo em tarefas mundanas ou repetitivas que estão prontas para automação. Uma maneira de manter a produtividade alta é remover o trabalho de baixo valor das placas de FTEs e reatribuí-lo a uma combinação de automação e pools de talentos alternativos. Esse tipo de exercício de design de trabalho já está pagando dividendos (um em cada três líderes de RH relata ganhos de produtividade com esses esforços). No entanto, esta não é uma solução completa. É provável que precise de revisões e ajustes constantes para acompanhar as demandas em constante mudança.

À medida que o trabalho se torna mais dinâmico e enfrentamos o impacto total das questões de escassez de talentos (uma preocupação entre cerca de metade dos executivos), há uma necessidade crescente de que os talentos se tornem um recurso empresarial, não ativos departamentais ou detentores de cargos fixos. Aqueles que estão liderando o processo aqui já estão descobrindo quais trabalhos realmente precisam ser fixos ou dedicados e quais podem ter flexibilidade parcial ou total em suas atividades, permitindo que mais talentos (ou ativos de produtividade latente) fluam para onde a demanda de trabalho está surgindo.

O redesenho do trabalho, é claro, é apenas metade da equação. Também enfrentamos a necessidade de obter um perfil de talento diferente e ter melhores percepções sobre as habilidades e o potencial dos trabalhadores. Mas mesmo com a ciência de talentos aprimorada em vigor, é dolorosamente óbvio que descrições de cargos estáticas e métricas rígidas de gestão de desempenho provavelmente não conseguirão atender ao momento.

À medida que embarcamos nessa transformação, também precisamos considerar como diferentes segmentos da força de trabalho estão se adaptando e prosperando. Em média, os homens hoje gastam mais tempo do que as mulheres em esforços que ampliam seus conjuntos de habilidades, como atividades criativas e gigs internos. Se não incentivarmos sistematicamente todos os trabalhadores a aproveitar essas oportunidades, esse desequilíbrio afetará negativamente as perspectivas de carreira futuras, especialmente em organizações que se movem em direção a modelos de talentos capacitados por habilidades ou se baseiam mais na IA para distribuir o trabalho.

Então, para onde vamos daqui?

Está claro que precisamos de uma nova equação de produtividade que seja mais adequada para a força de trabalho de hoje, e se acertarmos isso terá implicações profundas para os negócios, as pessoas e a sociedade. Aqui estão cinco maneiras de abordar a produtividade que abordam o aumento da complexidade:

O elemento humano talvez seja a parte mais vital e negligenciada da equação de produtividade atual. Apenas 37% dos trabalhadores concordam que suas empresas são boas em comunicar como a IA e/ou a automação melhorarão a maneira como trabalham. Empresas que articulam como a IA beneficia sua força de trabalho se distinguirão como empregadores preferenciais.

As pessoas são um recurso finito; entre as quedas na satisfação no trabalho e um risco maior do que nunca de esgotamento dos funcionários, as chamadas antigas para trabalhar mais e mais rápido simplesmente não vão cortar isso. Há uma maneira melhor de impulsionar a produtividade e isso exige IA, mas para fazer progressos duradouros, os principais empregadores responderão à chamada para governar a IA de forma responsável e distribuir os ganhos uniformemente. Chegou a hora da reformulação intencional do trabalho e de uma atualização de métricas que deliberadamente premia a produtividade e bem-estar.