Cinco diferenças nas atitudes masculinas e femininas em relação ao trabalho
Implicações para o seu futuro nos planos de trabalho
A diversidade, equidade e inclusão (DEI) tornou-se intrínseca e sinônimo de saúde organizacional no mundo de hoje. Isso ocorre em parte porque forças sociais mais amplas incentivaram as organizações a ouvir e demonstrar empatia com um grupo mais amplo de partes interessadas, cujos interesses eles afetam, de investidores a clientes, funcionários, fornecedores, comunidades e governos.
Por esse padrão, o quanto as empresas são saudáveis após a pandemia? Uma mudança da economia da experiência, devido à sede renovada por bens durante a era da COVID-19, foi prejudicial para as mulheres, que dominam os empregos no setor de serviços. E sabemos que o aumento das responsabilidades de prestação de cuidados muitas vezes recai sobre os seus ombros. De acordo com o estudo de Tendências Globais de Talentos da Mercer, 44% das empresas dizem que o trabalho remoto levou as mulheres a sair da força de trabalho. Por quê? Horas mais longas podem ser as culpadas. Menos mulheres (40%) do que homens (52%) dizem que colheram o benefício de horas mais curtas por meio do trabalho remoto.
Para fazer um progresso verdadeiro e duradouro em direção à igualdade de gênero, não podemos desperdiçar o que aprendemos com a pandemia. Em vez disso, devemos redefinir e, em seguida, construir um futuro mais equilibrado em termos de gênero.
-
As participantes que se identificam como mulheres se sentem menos energizadas do que seus colegas do sexo masculino e são menos propensas a relatar que estão “progredindo”A pista para diferenças nos níveis de energia pode ser encontrada, no motivo pelo qual, as pessoas se sentem esgotadas. Para as mulheres entrevistadas, o esgotamento se deve à exaustão (demandas mentais da pandemia) e à carga de trabalho. Para aqueles que se identificam como homens, é devido à falta de justiça (como percebem que são tratados em relação aos seus colegas) e falta de comunidade. Saindo da pandemia, os homens são mais propensos a expressar um desejo de dedicar mais tempo ao trabalho (isso pode ser devido à maior capacidade, pois as mulheres relatam horas de trabalho mais longas). As percepções de controle também, provavelmente, são um fator. As mulheres se sentem um pouco menos capacitadas a tirar o máximo de folga que quiserem, desde que atinjam suas metas (73% vs. 63%).
-
As percepções de apoio diferemAs descobertas do estudo sobre as percepções dos trabalhadores sobre se eles estão “progredindo” revelam que os homens têm percepções mais positivas sobre seu ambiente de trabalho: eles se sentem mais apoiados para se requalificar, acreditam que seu gerente está investido em seu sucesso profissional e veem sua cultura de trabalho como saudável. Os homens também são mais propensos a ter uma perspectiva positiva sobre suas perspectivas futuras (por exemplo, que serão financeiramente seguros, estão confiantes de que suas habilidades podem ser aplicadas a outras funções e têm maior confiança de que sua empresa fornecerá um emprego se seu cargo atual for eliminado).
-
Homens e mulheres pensam de forma diferente sobre o trabalho flexívelOs homens são mais propensos a preferir retornar ao escritório em comparação com as mulheres (55% vs. 48%), e mais homens acham que o trabalho é feito em um escritório (67% vs. 53%). Surpreendentemente, os medos dos homens em relação ao trabalho remoto e ao futuro do trabalho são maiores do que os das mulheres. Os homens são significativamente mais propensos a expressar preocupações sobre os líderes trocarem os trabalhadores remotos para acordos de gig (70% vs. 59%), trabalho remoto impedindo interações sociais (72% vs. 62%) e se desconectarem da cultura da empresa (67% vs. 57%). A diferença de gênero se reflete em como os executivos de diretoria masculinos e femininos pensam sobre o futuro do trabalho. Diferenças nas atitudes de retorno ao trabalho são mais fortes nos níveis seniores, onde um em cada três executivos do sexo masculino acredita fundamentalmente que o trabalho é feito em um escritório (em comparação com menos de uma em cada três executivos do sexo feminino) e dois terços das líderes do sexo feminino se preocupam que os melhores talentos não retornem ao trabalho presencial, em comparação com pouco mais da metade dos líderes de negócios do sexo masculino.
-
Executivos do sexo masculino e feminino têm perspectivas divergentes sobre o futuro do trabalho e as métricas que importamQuando se trata de práticas de força de trabalho essenciais para a agenda de pessoas de 2022, as executivas de alto escalão classificam o cultivo de DEI em sua força de trabalho como #1, enquanto os executivos do sexo masculino dizem que as oportunidades de requalificação são primordiais. Portanto, não é surpresa que as líderes mulheres tenham maior probabilidade de começar a recrutar entre grupos de talentos não locais para funções totalmente remotas em comparação com seus colegas homens (42% vs. 35%) e maior probabilidade de terem mudado para uma semana de trabalho de quatro dias (34% vs. 27%). E, apesar de ambos os grupos reconhecerem a importância dos benefícios e do bem-estar este ano, as mulheres têm maior probabilidade de ter saúde e bem-estar em seus cartões de pontuação, enquanto os executivos do sexo masculino têm maior probabilidade de ter produtividade e custo total de mão-de-obra.
-
Uma das maiores preocupações é que os executivos do sexo masculino estão fazendo menos para impulsionar a DEIMenos líderes de diretoria do sexo masculino sentem que não fizeram tanto progresso na construção de uma empresa diversificada, equitativa e inclusiva do que as executivas (27% vs. 34%). Portanto, é uma surpresa que eles tenham, simultaneamente, menos probabilidade de adicionar uma função de Diretor de Diversidade/D&I à sua organização do que executivos do sexo feminino. Além disso, apenas dois em cada cinco executivos do sexo masculino planejam investir no monitoramento de algoritmos discriminatórios e sistemas de classificação em 2022, em comparação com metade das líderes do sexo feminino. Com novas divulgações surgindo e considerando o aumento das leis de privacidade, isso é um erro.
-
Adotar uma lente de gênero para políticas de retorno ao trabalho, especialmente sobre como abordar a emoção ao trazer as pessoas de voltaPara as mulheres, a segurança em torno do futuro (educação financeira, gestão do tempo) é fundamental. Para os homens, estabelecer oportunidades de networking para aqueles que trabalham remotamente será importante.
-
Evitar vieses inadvertidos na oportunidade devido a políticas de retorno ao trabalho orientadas por escolhasSe não houver preferência, há uma tendência para trabalhadores mais velhos e do sexo masculino retornarem ao local de trabalho e mulheres (especialmente mulheres mais diversificadas e mais jovens) ficarem em casa. Sem etapas para combater os vieses associados ao presenteísmo, essa disparidade poderia levar à desigualdade de oportunidades.
-
Ajudando as mulheres a permanecerem competitivas no mercado de trabalhoOs homens veem o futuro do trabalho através das lentes da tecnologia e da requalificação, enquanto as mulheres desejam equilíbrio. Novamente, se não forem encontradas maneiras de as mulheres ganharem a capacidade de crescer, isso poderia ampliar ainda mais as lacunas de oportunidade, salário e pensão entre os gêneros.
-
Impulsionar a diversidade de gênero em todas as equipes de tomada de decisão, não apenas em conselhosEstá claro que mulheres e executivos fazem escolhas diferentes. A diversidade de raça, gênero, formação e idade é fundamental para tomar decisões de qualidade, desde aquelas em portfólios de investimento, apostas estratégicas e o avanço de bons padrões de trabalho. Abordando os impulsionadores culturais para promover maior diversidade no nível de liderança, as ferramentas que configuram equipes diversificadas e paridade em métricas entre gêneros garantirão que essa lacuna não se amplie.
Fechar a desigualdade de gênero exige que todas as partes interessadas tenham os olhos bem abertos, mantenham o ouvido aberto e, quando o progresso estagnar, esteja entre as muitas a levantar suas vozes. Em 2022, esperamos ver as organizações desenvolverem seus compromissos de gênero (como aqueles criados sob a Good Work Alliance) e definirem metas de diversidade para seus funcionários, gerentes e (para alguns) parceiros em suas cadeias de suprimentos. A esperança é que essas métricas de capital humano permeiem planos de negócios e relatórios este ano.
Espero que todos os que lerem esta mensagem estabeleçam seus próprios compromissos de contribuição. Não podemos resolver os desafios do nosso tempo – a Grande Renúncia, a escassez de habilidades, a escassez de trabalhadores da linha de frente e o aumento dos custos sociais e de saúde – sem abordar os desafios reais que as mulheres enfrentam. Desafios do cuidador, estereótipo de função, desigualdade salarial e adequação de pensão posterior são apenas alguns dos fatores que impedem a paridade de gênero.
Juntos, precisamos tomar medidas para construir ambientes de trabalho inclusivos, práticas de talentos sustentáveis e ambientes psicologicamente seguros onde as diferentes competências e abordagens das mulheres sejam igualmente valorizadas. Isso significa ir além dos limites de onde e quando trabalhamos, para que as mulheres possam aproveitar as oportunidades mais cedo em suas carreiras e nos limites externos de nossos negócios. Minha esperança é que, aqueles que têm a capacidade de mudar as trajetórias das mulheres, não se esquivem do desafio à medida que se lançam para construir seu futuro de agendas de trabalho.
A é parceira e líder global de & insights de soluções de consultoria na Mercer. Sua função envolve criar estratégias de oportunidades de crescimento para a Human Capital Consulting, trazer novos produtos para o mercado e apoiar as práticas profissionais da empresa: Estratégia de talentos, mobilidade, Workforce Rewards, Executive Rewards, transformação e comunicação de RH. Ela tem mais de 20 anos de experiência em consultoria de capital humano, ajudando organizações a obter uma vantagem de talento por meio de pessoas. Kate tem experiência em estratégia de pessoas, gestão de talentos, desenvolvimento de avaliação/liderança e design de processos de RH. Ela ocupou cargos de liderança em vários países. Ela é psicóloga ocupacional certificada pelo Reino Unido com mestrado em Psicologia Organizacional e MBA.