스킬 혁명의 선두에서 선도하기 

스킬 기반 인재 전략을 수립할 때 조직이 취해야 할 5단계

전통적으로 직장은 우리가 출근하는 장소였지만  이제는 우리가 하는 일이 더 중요해졌습니다. 어디서나. 이는 모두 성공에 중요한 기술을 기반으로 하는 공급과 수요라는 새로운 인재 방정식의 일부입니다.

미래에는 더 이상 일자리가 모든 것을 구성하는 기업 단위가 되지 않을 것입니다. 대신, 각 작업에 가장 적합한 사람에 따라 인간과 기계로 작업을 나눌 것입니다.

우리는 이미 기술을 업무에 적용하는 방식에 상당한 변화가 일어나고 있습니다. 첫 번째는 전통적인 조직 계층 구조 내의 역할에서 숙련된 개인이 여러 프로젝트 기반 환경에서 일하는 보다 역동적인 모델로 직무를 정의하는 방식의 전환입니다.

다음으로는 기술이 진화하여 더 많은 트랜잭션 작업을 맡게 되고, 인간이 더 고유하고 전략적인 측면에 기술을 집중함에 따라 인간과 기계 간의 업무 전환이 있습니다. 이러한 변화는 기술을 사용하는 인간에 대한 변화보다 인간이 기술과 상호 작용하는 방식에 대한 변화로 이어집니다. 간단히 말해서, 기술력은 \\"경쟁 수단\\"이 되고, 인간의 대인관계 능력은 \\"경쟁 우위\\"가 됩니다.

이러한 변화는 직원들이 성장하고, 경력을 탐색하고, 급여를 받는 방식을 바꾸는 데 도움이 될 것입니다. 제대로 수행하면 기술이 조직의 민첩성을 촉진하고 사람들의 힘을 발휘할 수 있습니다. 기술 기반 접근 방식은 회사가 급여에서 기술, 기술 기반 인재 매칭에 이르기까지 유연성을 재창조하는 한 가지 방법입니다. 이러한 유연성은 현대 비즈니스에 필요한 생산성과 효율성을 제공하는 데 핵심적이지만 아직 갈 방법이 남아 있습니다.

기업의 약 절반(47%)은 아직 회사의 모든 수준에서 기술을 분류하는 접근 방식을 개발하지 못하고 있다고 보고하며, 이는 2021년 이후 최소한의 변화입니다.
Mercer 2022 Pay for Skills 설문조사
 Mercer의 2022년 Pay for Skills 설문조사에서는 전 세계 650개 이상의 조직에서 원하는 기술을 기반으로 인재를 유치, 유지 및 보상하는 과제를살펴보았습니다. 설문조사에 참여한 기업의 거의 절반(47%)이 여전히 기술 분류를 위한 접근 방식을 개발해야 했습니다. 그랬던 회사들 중, 그들은 아직 최적의 숙련도 수준에 대한 합의에 도달하지 못했으며, 주관적 프로세스는 여전히 기술을 평가하는 가장 일반적인 방법이었습니다. 기술 기반 급여를 사용하는 주요 목적에는 중요한 기술 역량(52% 또는 설문조사 대상 조직)의 개선과 전략적 목표와 관련된 암묵적 필요성(42%)이 포함되었습니다.

기술 혁명은 지금

기술 기반 인재 전략으로 전환하려면 고등 교육에서 정부, 심지어 기술 개발과 관련된 민간 부문의 산업에 이르기까지 여러 부문에 걸친 지원이 필요합니다. 또한 회사 내, 고위 경영진, 재무 및 HR 팀 전반에서 강력한 지원이 필요합니다.

다음은 기술 기반 인재 전략으로 전환할 때 회사가 취해야 할 5단계입니다.

이 모든 것은 조직을 위한 견고한 미래 업무 계획을 세우는 것에서 시작됩니다. 미래에 성공이 어떤 모습일지, 그리고 이를 달성하기 위해 어떤 기술이 필요한지 고려하십시오. 그런 다음 조직의 여러 부분에 걸쳐 기술 숙련도를 포함한 기술 목록을 작성합니다. 

스킬 인벤토리를 설정하는 데 있어서 한 가지 도전 과제는 각 스킬을 설명하기 위해 공유 언어가 필요하다는 것입니다. 아시아 태평양(APAC) 지역을 대상으로 한 기술Pay for Skills survey에 따르면 이미 기술을 분류한 기업 중 83%가 오픈 소스 기술 목록과 연계되지 않은 맞춤형 사내 솔루션을 사용하고 있었습니다.

인재를 유치하려고 할 때, 공유 분류 체계를 통해 잠재적 후보자가 다른 사람과 자신의 기술이 어떻게 부합하는지 쉽게 연결하고 이해할 수 있습니다. 또한 기업이 관리, 부서 간 이동 및 기술 습득을 더 쉽게 할 수 있습니다. 

새로운 역할의 생성과 그 역할에서 성공하는 데 필요한 기술은 특히 새로운 기술과 비즈니스 혁신에 따라 확대되고 있습니다. 리더십 팀에게 비즈니스의 미래 성공을 지원하기 위해 필요한 스킬이 무엇인지 물어보고 최우선 순위를 파악하세요.

3-5개년 사업 계획 및 회사의 장기적인 의도에 맞게 기술을 조정함으로써, 귀하는 조직이 목표를 달성하기 위해 향후 필요할 기술을 파악하고 계획하기 시작할 수 있습니다.

이제 어떤 기술이 필요한지 알았으니, 팀 전체에 걸쳐 현재 가지고 있는 기술을 평가하고 매핑할 시간입니다. 일부 기술은 기존 직무와 비교하여 숙련도를 이해하기 위해 보다 구체적인 지식이 필요할 수 있으므로 기술을 평가할 때 주관성을 피하는 것이 중요합니다.

APAC 지역에서 기술을 평가하는 가장 일반적인 방법은 직원 자체 평가와 관리자 승인 또는 관리자의 평가입니다. APAC 기업의 23%만이 공식 평가 또는 숙련도 도구를 사용하기 때문에 객관적 평가는 가치 제안을 차별화하려는 기업에게 기회가 될 수 있습니다.

기술 격차를 메우기 위해 새로운 인재를 유치하는 대신, 성공에 필요한 필수 기술을 중심으로 기존 인력을 교육하고 재교육 할 수 있습니다. 내부 또는 외부 온라인 학습 과정 채택을 고려합니다. 또는 실무 교육을 제공하여 실질적인 방식으로 기술을 구축하고 성장시킬 수 있습니다.

기업이 기술 구축에 더 집중함에 따라 실무 학습에 대한 접근 방식이 변경될 수 있습니다. 기업은 직무분담에 대한 혁신적인 접근 방식과 다른 사업부 또는 다른 회사에서 얻은 경험을 탐색하는 데 이점을 얻을 수 있습니다. 이는 풀타임 및 파트타임 역할에 대해 생각하는 것 이상으로 기술을 기반으로 자원 및 역량을 관리하는 방향으로 더 나아가는 것을 의미할 수 있습니다.

이 단계는 무엇보다도 가장 어렵고, 단일 사업부 또는 부서를 위해 기존 HR 가치 사슬을 거부하고 처음부터 시작하려는 확고한 노력이 필요합니다. 채용부터 시작하여, 기술을 기반으로 사람들을 참여시키기 위해 어떤 양식과 도구를 개발해야 하는지 살펴보십시오. 그런 다음 직원 여정을 계속 진행하면서 인재 유치 계획을 수립하고 지속적인 기술 개발을 위한 보상 및 진행 경로를 수립합니다.

승진의 주요 요인으로 수년간의 경험이나 직무 기술서를 보유하는 대신, 시간이 지남에 따라 이러한 역할 내에서 기술 및 성장에 대한 숙련도가 발전을 평가하는 더 나은 방법입니다. 한 사업부에 대한 HR 가치 사슬을 다시 작성하면 더 광범위한 사업부에 이를 적용하고 도입하는 것이 더 쉬워집니다.

우리는 조직들이 기술 성숙도 곡선을 따라가는 것을 봅니다. 일부는 학습 카탈로그를 작성하는 것에서 시작하지만, 성숙한 조직은 경력 및 보상과 관련된 기술에 대해 생각하고 이를 위한 인프라를 만들고 있습니다. 궁극적으로 기술 기반 인재 전략을 갖추면 회사가 비즈니스 성공에 적합한 기술을 갖춘 인재를 찾을 수 있는 준비가 잘 되어 있음을 의미합니다.
저자(들) 소개
Puneet Swani

Senior Partner and Career Business Leader, Asia, IMEA & Pacific

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