인재 위험 및 기회 

인사 의제는 모든 이사회 토론에서 중요한 부분이 되었습니다. 어떻게 하면 안 될까요? 대기업과 중소기업은 업무의 미래와 필요한 업무 및 HR 변화를 동시에 헤쳐나가고 있으며, 인력 부족에 대응하고 높은 인플레이션, 치열한 노동 시장 및 느린 공급망을 헤쳐나가고 있습니다. 이러한 탐색에는 방향 지도뿐만 아니라 우선 순위 \\"목적지\\"에 대한 이해도 필요합니다.

16개 국가 및 13개 산업에 걸쳐 11,000명의 임원, HR 리더 및 근로자의 생각을 수집한 Mercer의  2022년 글로벌 인재 동향 연구는 임원들이 밤을 지낼 수 있도록 하는 것(스포일러 경고: 사이버 위험 및 인플레이션), HR이 베팅을 하는 것(스포일러 경고: 기술, 기술, 기술) 및 전 세계 직원들이 실제로 직장에서 원하는 것(놀라지 않음: 유연성)에 대해 조명합니다.

이 대화의 제2부에서 Marsh McLennan의 Richard Smith-Bingham은 연구 저자인 Kate Bravery와 Mercer의 전략 책임자인 Ilya Bonic과의 대화를 이어가면서 2022년 인재 위험과 기회에 대해 논의합니다. 여기에서 파트 1을 읽을 수 있습니다.

스미스-빙햄 : Ilya, Mercer의 사명은 고객에게 공정하게 협력하고 이 주제 자체에 접근하도록 조언하는 것입니다.

보닉 : 고객과 동일한 사람들의 도전을 동시에 경험하는 것은 항상 흥미롭습니다. 많은 경우와 마찬가지로, 우리는 어디에서나 할 수 있는 일들과 사무실에서 해야 하는 일들을 가지고 있습니다. 우리는 직원 비즈니스이며, 동료 대 동료 및 컨설턴트 대 고객과의 대면 상호작용이 있을 때 그보다 더 자주 번창합니다. 우리는 베이스라인 하이브리드 접근 방식으로 업무 복귀에 접근했습니다. 우리 모두는 일주일에 며칠 사무실로 돌아가서 우리 모두가 함께할 때 일어나는 마법의 일부를 되찾으려 노력합시다.

동시에, 우리는 유연성과 원격 근무가 어떻게 일부 사람들에게 삶을 변화시켰는지 인식하고 있으며, 관리자들이 개인들과 일대일로 협력하여 모두에게 가장 적합한 해결책을 찾도록 하고 있습니다. 결국 균형과 선택에 관한 것입니다.

내년에 우리에게 가장 큰 것은 보다 민첩한 세상을 위한 보상을 재고하는 방법입니다. 이것이 의미하는 바는 다음과 같습니다. 성과 기반 급여에서 기술 기반 급여에 이르기까지 급여 연속성을 어떻게 지속합니까? 자원은 항상 문제가 되므로, 우리는 인재의 기술을 바탕으로 인재를 업무로 이동시키고 필요에 따라 인재 컨소시엄과 같은 새로운 업무 모델을 활용하여 유연성을 발휘해야 합니다. 이 모든 것의 기초는 웰빙을 제공하는 것입니다. 모든 결정은 직원들의 신체적, 정신적, 정서적, 재정적 건강에 대한 배려의 관점에서 보여야 합니다.

스미스-빙햄 : Kate는 전 세계에서 전략적 인력 계획(SWP)과 기술 기반 조직 구축이 매우 높게 나타났습니다. 그 이유는 알지만, 사람들이 어떻게 다르게 하고 있습니까? 

브레이버리 : 인재 분석, SWP 및 인재 시장에서 큰 인기를 얻고 있습니다. 민첩한 기업은 Eightfold, Gloat 또는 EQ8과 같은 주요 SWP 플랫폼과 같은 시스템에 집중할 가능성이 더 높습니다. 또한 활발한 직원이 있는 기업은 재교육 노력이 경력에 긍정적인 영향을 미치고 있는 분석을 할 가능성이 1.5배 더 높습니다.

그러나 모든 시장이 동일한 것은 아닙니다. 가장 효과적인 것은 투명하고, 표적이 되며, 민첩합니다. 잘 구현되면 인재를 채용, 개발, 이동, 보상하는 방식, 멘토십을 찾는 방식 등을 변화시켜 학습과 기회를 모두 민주화합니다. AI와 자동화는 이를 가능하게 하고 있지만, 이러한 새로운 업무 방식을 지속하는 데 필요한 문화와 정책으로, 크랙이 더 어렵다는 것을 입증하고 있습니다.

보닉 : 케이트는 동의하지만, 그렇게 하기는 어렵습니다. 전 세계적으로 이러한 모범 사례의 주머니에도 불구하고 기업 수준에서 일관되게 잘 하고 있는 사람은 없습니다. 저에게 이것은 Ravin Jesuthasan이 그의 새로운 책인 Work without Jobs에 쓴 “새로운 업무 운영 체제”와 같은 업무 흐름을 진정으로 재고하기 전까지는 일어나지 않을 것입니다. 새로운 시스템이 작업을 작업/프로젝트, 기술/역량 및 자격 검증으로 디컨스트럭션하여 이러한 요소가 유동적인 작업과 민첩한 조직 설계로 지속적으로 재결합되므로 이러한 요소가 민첩한 작업 재창조를 가능하게 하는 방법을 보여주기 때문에 이는 실제로 미래의 작업을 위한 실용적인 로드맵이 될 수 있습니다.

브레이버리 : 예 및 아니요. 기술 기반 조직이 귀사에 어떤 모습일지에 대한 비전을 공유하고 기술 기반 접근 방식을 구현하는 데 있어 최상의 수익을 제공할 사용 사례에 집중한다면, 이 부분에서 큰 진전을 이룰 수 있을 것으로 생각합니다. 그러나 예, 우리의 연구에서 민첩성을 더욱 앞서가는 사람들은 이러한 기술로부터 더 큰 이익을 얻고 있습니다.

스미스-빙햄 : Ilya, 디지털 소진, 그리고 일반적인 소진은 올해의 연구에서 시끄러우면서도 명확하게 나타납니다. 이 시점이 전략에 영향을 미치는 시점이라고 생각하십니까, 아니면 고려 사항이라고 생각하십니까?

보닉 : 전반적으로 모든 사람은 지치고, 스스로 지치고, 느끼는 것에 대해 걱정합니다. 탈진은 올해의 혁신 의제를 이행하는 것에 대한 우려를 높입니다. 하지만 흥미로운 차이점은 다음과 같습니다. 고성장 기업, 즉 올해 두 자릿수의 성장을 기대하는 기업들은 현대 학습 도구와 AI 기반 생산성 도구에 대한 투자를 강조하고 있습니다.

이는 모순되는 것처럼 들릴 수 있으나, 일부 방식으로 디지털화가 탈진에 도움이 될 수 있으며, 이중 일부는 기술 때문일 수 있습니다. 그러나 가장 중요한 것은 새로운 자동화 및 기타 기술을 인류애적이고 협력적인 방식으로 도입해야 한다는 것입니다. 거의 모든 경영진이 올해 더 잘하고 있거나 더 잘할 계획이라고 말합니다. 새로운 기술을 채택할 수 있다고 해서 그렇게 해야 한다는 의미는 아닙니다.

브레이버리 : 참입니다. 보고서에는 이 기간 동안 빠르게 채택한 기술의 상하방에 대해 실제 상피를 겪은 HR 팀에 대한 이야기가 있습니다. 그들은 이제 스스로에게 물어봅니다. 이 기술은 누구에게 서비스를 제공합니까? 이것이 우리의 사업을 배우는 데 어떤 영향을 미칩니까? 작동 시간? 관리할 시간입니까? 우리는 기술 주도가 되었습니다. 이제 우리는 인간 주도형이고 기술 주도형이어야 합니다. 이는 때때로 우리가 기술을 어떻게 사용하고 있는지 재고하고 HR과 같은 중앙 집중식 팀을 구조조정해야 합니다.

동시에 올해 기업의 42%가 다양한 페르소나 그룹의 요구에 어필하기 위해 보상과 혜택을 개인화하고 있으며, 36%가 HR 기능을 재설계하고 있습니다. 일부는 과거의 전통적인 전문 지식 센터 및 비즈니스 파트너 모델에서 프로젝트 관리 사무실이나 역량 센터와 같은 변화하는 우선순위에 부합하는 것으로 전환하고 있습니다. 예를 들어, 중앙 집중식 기술 평가를 제공하는 팀입니다.

이는 HR/재무팀과 다른 팀들이 업무 흐름에 있어 사이드라인으로부터 조언을 제공하는 것이 아니라 매우 흥미롭습니다. 예를 들어, 글로벌 식료품 체인 ALDI는 페르소나를 사용하여 HR을 위한 목표 상호작용 모델을 알리고 사람들과의 접촉과 기술 간의 적절한 균형을 맞추는 것을 목표로 했습니다. 경영진 3명 중 1명은 인간 중심의 리더십과 신뢰의 분위기를 조성하는 것이 2022년 인사 의제에 중요하다고 말합니다. HR이 인재가 회사에 합류할 수 있도록 최선의 방법을 재고함에 따라 더 많은 조직이 이러한 종류의 조치를 취할 것입니다.

스미스-빙햄 : 글로벌 인재 동향이 항상 탁월했던 것 중 하나는 기업이 미래를 볼 수 있도록 돕는 것입니다. 조사 결과에 얼마나 근접했는지 고려할 때, 미래의 업무에 대한 귀하의 예측은 무엇입니까?

브레이버리 : 우리는 실제로 올해 설문조사에서 이 질문을 했습니다. 직원들은 간호, 소매 및 가르침 분야에서 일하는 개인들이 이를 최고로 꼽고 제조업에서 덜 일하는 트레이드스피어들에게 있어 업무의 미래가 보다 균형 잡힌 것이라고 믿습니다.

개인적으로, 나는 미래의 업무가 “도전적”이라고 묘사할 것이나, 최선의 방식으로, 가치 부가, 의미 있는 업무 수행에 관해 이야기할 때 우리 모두가 갈망하는 방식이다. AI와 기술을 활용함에 따라 창의성, 경영진의 의사 결정과 같이 인간이 탁월하게 수행하는 보다 의도적인 인간 상호작용과 업무가 표면적으로 증가할 것입니다. 우리는 작업 모드에 있을 때 서로의 시간을 더 존중하고 크리에이티브 모드에 있을 때 우리의 시간을 더 호의적으로 받아들일 것입니다.

보닉 : 이제 전략적 의도에 이해관계자 자본주의를 포함시킬 때입니다. 여러분의 문화 속으로. 두 자릿수의 성장을 기대하는 조직 전반에 걸쳐 사람들이 번창하고 있으며 경청, 정직성 및 함께 구축에 초점을 맞춘 일련의 전략을 마련하고 있습니다.

이들은 통찰력을 사용하여 관련성, 즉 모든 이해관계자의 관점에서 관련성을 재설정하고 있습니다. 이들은 공평하게 협력하는 방법을 파악함으로써 원격, 하이브리드 및 Gig의 새로운 세계를 탐색하고 있습니다. 이들은 완전한 웰빙을 실현하고, 고용성을 구축하며, 직원들의 집단적 에너지를 활용하고 있습니다. 그리고 그들은 우리가 함께 일하고, 배우고, 웃는 방법을 찾는 것이 근본적인 인간의 추구라는 것을 이해하기 때문에 이 모든 것을 발전시키고 있습니다.