Bangun dengan masalah karyawan yang menyabotase penawaran M&A Anda 

Memahami masalah dan risiko karyawan sebelum dan setelah kesepakatan merger dan akuisisi (M&A) sering kali berada di urutan kedua untuk mengevaluasi potensi nilai dan pertumbuhan aset. Menurut penelitian kami, pendorong kekurangan transaksi dalam 47% transaksi M&A tidak cukup fokus pada masalah tenaga kerja di seluruh proses transaksi.

Risiko karyawan dan masalah sumber daya manusia (SDM) sering kali diabaikan selama proses kesepakatan meskipun tenaga kerja adalah sarana penyampaian pendapatan dan pertumbuhan. Namun, area yang penting dalam transaksi disertakan dalam pemodelan keuangan, dan risiko karyawan hanya tercermin secara memadai dalam pemodelan ini 44% dari waktu.

Pengalaman kami dalam mendukung hampir 1.400 transaksi setiap tahun menunjukkan satu hal: karyawan. Secara tradisional, bakat telah dianggap sebagai pengeluaran, dan, oleh karena itu, nilai yang dibawa orang ke model M&A berada di sisi biaya buku besar. Tim kepemimpinan yang tepat, rangkaian keterampilan yang tepat, dan pemahaman yang benar tentang sasaran organisasi — didukung oleh manajemen perubahan — mendorong nilai kesepakatan. Dalam banyak kasus, risiko karyawan dipandang sebagai hal-hal yang akan “ditemukan” atau ditangani setelah Hari Pertama.

Sering kali terdapat pernyataan tanda bahaya dalam kesepakatan yang menandakan adanya masalah tenaga kerja yang belum terselesaikan. Pernyataan ini tidak secara eksplisit menyebutkan risiko karyawan. Sebaliknya, mereka menyarankan bahwa kemungkinan besar terdapat ketidakselarasan yang signifikan terhadap sasaran dan kesalahan penafsiran pesan di antara tenaga kerja.

Misalnya, frasa seperti “ini adalah penggabungan yang setara” dapat menyiratkan bahwa tidak ada yang perlu diubah dalam perusahaan dan bahwa orang harus melanjutkan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya, bahkan setelah kesepakatan dibuat.

Mengatakan “Kita tidak akan mengubah apa pun” mengabaikan fakta bahwa situasi telah berubah — ada kepemilikan baru.

“Kami hanya menyingkirkan apa yang tidak berhasil dan mempertahankan apa yang berhasil” mungkin tampak bagus secara teori, tetapi tidak ada dua orang yang akan setuju dengan apa yang tidak berhasil dalam praktik. Kehadiran subjektivitas memberikan lisensi kepada setiap orang untuk membuat dan melaksanakan agenda mereka sendiri dan penuh dengan tantangan.

Dan terakhir, “Orang-orang kita cerdas. Mereka akan mencari tahu apa yang perlu diselesaikan” biasanya menyiratkan bahwa kepemimpinan akan meninggalkan banyak masalah yang tidak terselesaikan, berharap mereka akan menyelesaikannya sendiri, alih-alih memiliki rencana pelaksanaan yang dikomunikasikan.

Tidak satu pun dari pernyataan-pernyataan ini yang secara eksplisit menyebutkan masalah orang. Masih terlalu sering, mereka menunjukkan kurangnya identifikasi proaktif terhadap potensi masalah SDM dan perencanaan strategis untuk cara menanggulangi masalah tersebut. Pemimpin bisnis perlu mengenali dampak yang ditimbulkan karyawan terhadap biaya dan pendapatan kesepakatan.

Potensi yang belum terealisasi dari orang-orang dalam kesepakatan tidak hanya hipotetis. Di bawah ini adalah beberapa contoh nyata tentang bagaimana suatu kesepakatan terancam oleh kurangnya perencanaan dan pelaksanaan proaktif — dan intervensi yang membantu mengembalikan kesepakatan ini:

• Kesepakatan bernilai miliaran dolar terancam oleh perputaran terkait pendekatan kepemimpinan dan keragaman yang tidak selaras dalam dua organisasi yang bergabung. Masalah ini tidak termasuk dalam — dan oleh karena itu tidak diidentifikasi selama — uji tuntas. Situasi ini mengharuskan penciptaan rencana budaya, komunikasi, dan integrasi perubahan dengan cepat dan praktis. Selain itu, strategi retensi yang ditargetkan memperlambat perputaran dan mengisyaratkan bagaimana masalah utama akan ditangani.
• Dalam situasi lain, risiko kehilangan target sinergi biaya headcount membahayakan nilai saham organisasi acquirer. Penasihat yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tindakan ini tidak memiliki sumber daya dan keahlian permasalahan pokok untuk mencapai rencana. Selama tiga minggu, kehadiran di lapangan di lebih dari 40 negara diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Mengambil langkah ini memastikan bahwa penghematan biaya dan waktu penghematan yang dijanjikan telah terwujud.
• Dan akhirnya, tesis kesepakatan untuk akuisisi senilai $500 juta gagal mempertimbangkan elemen-elemen beban kerja dan dewan kerja setempat — masalah yang memengaruhi penentuan waktu dan penghematan biaya. Sayangnya, masalah orang bukan bagian dari percakapan tesis kesepakatan awal. Barulah tahap uji tuntas formal — setelah menandatangani surat maksud — butir-butir ini muncul, membutuhkan formulasi cepat pendekatan geografis alternatif.

Hasil survei kami adalah peringatan bagi setiap pemimpin bisnis, yang menyoroti pentingnya mempertimbangkan risiko karyawan pada tahap awal perumusan tesis kesepakatan. Semakin banyak organisasi yang melakukan kesepakatan, peran masalah karyawan tidak dapat disahaja. Para profesional kesepakatan cerdas memahami bahwa mempertimbangkan masalah ini secara proaktif dan sengaja bekerja sama dengan penasihat karyawan khusus adalah kunci untuk menangkap nilai kesepakatan yang dijanjikan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.