Ini adalah akhir dari penghargaan yang kita ketahui

Penulis

Kate Bravery

Pemimpin Solusi & Wawasan Penasihat Global
Penulis

Heather M. Ryan

Pemimpin Kategori Produk Imbalan & Kompensasi

Mempertahankan bakat memerlukan penghargaan yang fleksibel, tinjauan yang lebih sering, dan paket kompensasi yang kreatif.

Pandemi meningkatkan banyak norma kerja, dan pergeseran geopolitik dan ekonomi baru terus mendorong organisasi untuk mengadaptasi strategi bakat dan penghargaan mereka. Sebelum membuat keputusan tentang penghargaan baru, beberapa pemimpin mungkin ingin menunggu debu mereda, tetapi itu tidak mungkin terjadi dalam waktu dekat — jika ada — di dunia yang berubah dengan cepat ini. Untuk mendorong fleksibilitas ke dalam program penghargaan, organisasi terkemuka menggantikan pendekatan tradisional, seperti penyesuaian gaji pokok tahunan dan kenaikan tarif per jam, dengan tinjauan penghargaan dan paket kompensasi kreatif yang lebih sering.

Lima tantangan talenta dan penghargaan teratas

Penting untuk mempertimbangkan realitas baru ini saat menilai program penghargaan saat ini:

Pemimpin tidak sepenuhnya memahami tren.

Penting untuk mengetahui hal baru dalam penghargaan, termasuk perubahan dramatis yang kita lihat dalam hal yang diinginkan karyawan dan yang dapat diberikan organisasi. Namun banyak pemimpin tetap berfokus pada lanskap kerja yang tidak lagi ada.
Inflasi yang meroket melampaui kenaikan upah.

Ini menciptakan kekhawatiran biaya hidup dan biaya kerja, menekan organisasi untuk mengikutinya — tetapi sebagian besar tidak memiliki anggaran untuk melakukannya, dan juga bukan harapan yang realistis. Meningkatkan gaji pokok dapat memuaskan beberapa karyawan, tetapi dapat menimbulkan dampak peningkatan harga produk dan layanan Anda, yang berdampak pada kesehatan bisnis secara keseluruhan. Kabar baiknya adalah bahwa kenaikan gaji hanyalah salah satu alat dalam kit untuk mengatasi inflasi.
Segmentasi telah memisahkan peran teknologi tinggi dari peran strategis.

Kelompok karyawan yang berbeda menyerukan pendekatan yang berbeda untuk membayar, tetapi persepsi berbeda tentang peran mana yang penting dan layak mendapatkan gaji yang lebih tinggi. Salah satu pendekatannya adalah menawarkan peningkatan kepada mereka yang melaksanakan strategi, tetapi ini membutuhkan identifikasi keterampilan bisnis penting dan karyawan yang memilikinya, yang bukan merupakan proses yang mudah.
Meninggalkan perusahaan lain dapat membuahkan hasil, namun dengan harga berapa?

Pekerja dapat meningkatkan pendapatan mereka secara signifikan — terkadang sebesar 20% hingga 30% — hanya dengan pindah ke organisasi lain. Namun, sebagian orang yang mengundurkan diri untuk gaji yang lebih tinggi tidak memiliki perlengkapan untuk posisi tersebut dan kelelahan saat bekerja. Golongan yang sebenarnya adalah bahwa peralihan pekerjaan sering kali menimbulkan kesenjangan upah yang bermasalah antara karyawan lama dan karyawan baru.
Karyawan semakin ingin bekerja dari mana saja.

Pasca-pandemi, ada keinginan baru untuk tinggal di rumah atau berkeliling dunia sambil tetap bekerja. Sementara beberapa pekerja dengan keterampilan kritis senang kembali ke kantor, yang lain telah pindah (atau berencana untuk pindah) terkadang ke kota-kota di mana perusahaan mereka tidak ada. Untuk mempertahankan talenta yang diperlukan guna melaksanakan strategi, pemimpin meninjau rencana penghargaan guna menanggulangi risiko dan pengembalian talenta yang fleksibel.

Lebih banyak tantangan yang akan datang. Misalnya, undang-undang transparansi gaji yang muncul mengharuskan pengungkapan seputar rentang gaji saat perekrutan — dengan undang-undang perlakuan yang sama yang berakar kuat di Belanda, Undang-Undang Transparansi Gaji UE yang berlaku, dan arahan baru yang muncul di Amerika Serikat. Tinjauan gaji dapat membantu organisasi melakukan penyesuaian paritas preemptif, yang menghalangi gelombang karyawan yang akan mengatakan bahwa gaji mereka rendah dibandingkan dengan gaji yang baru diposting. Selain itu, orang-orang mulai mempertimbangkan kembali apa yang benar-benar penting bagi mereka, mendorong organisasi untuk membalikkan keseimbangan dari gaji pokok ke paket gaji fleksibel dan total imbalan lainnya, termasuk menu tunjangan sukarela yang membahas perubahan prioritas karyawan sepanjang hidup mereka.

Ada banyak hal yang terjadi. Kekacauan dan ketidakpastian dapat melumpuhkan, tetapi organisasi progresif menemukan peluang. Semangat inovasi baru telah muncul untuk pertama kalinya dalam lebih dari satu dekade — bergerak dari konsep upah saja, ketika organisasi berpikir lagi tentang apa yang merupakan paket penghargaan total.

Pemimpin mengubah program mereka untuk mencakup fleksibilitas, pendidikan keuangan, peningkatan keterampilan, dan peningkatan keterampilan. Pertimbangan lain termasuk kemajuan pada tujuan lingkungan, sosial, dan tata kelola serta keberlanjutan, bonus bantuan, dan komunikasi yang transparan. Organisasi-organisasi ini merancang cara-cara taktis untuk mempertahankan karyawan saat ini dan menyokong dana untuk mempertahankan talenta terbaik tahun depan.

Enam bidikan inovasi hijau

Lanskap kerja baru menyerukan pendekatan baru terhadap penghargaan. Berikut adalah beberapa pemikiran awal untuk menyusun ulang penghargaan dan retensi untuk masa depan pekerjaan, berdasarkan serangkaian meja bundar dengan total pemimpin penghargaan (Konferensi Penghargaan Eropa Mercer, Oktober 2022).

Melibatkan dan mendidik karyawan.

Ketika pekerja memahami berbagai macam penghargaan dan faktor yang mendesak mereka, mereka lebih menghargai daripada membayar sendiri ketika mereka mempertimbangkan bagaimana perusahaan memberikan kompensasi dan menjaganya. Menciptakan strategi komunikasi jelas yang menyoroti berbagai faktor seperti tunjangan, pengalaman karyawan, tujuan organisasi, budaya, reputasi merek, dan kekayaan yang dapat dibawa pulang. Gunakan daya beli untuk memberikan bantuan kepada karyawan melalui tunjangan yang menghasilkan penghematan uang tunai. Dan jelaskan mengapa gaji terindeks inflasi tidak selaras dengan strategi gaji perusahaan, tidak sekarang dan tidak dalam periode disinflasi.
Bayar untuk masa depan, bukan masa lalu.

Berbagi ekuitas lebih jauh ke bawah organisasi untuk menandakan bahwa orang-orang adalah bagian dari rencana jangka panjang organisasi, meskipun gaji tidak dapat memenuhi harapan mereka hari ini. Tunjukkan bahwa Anda berinvestasi di masa depan karyawan Anda sebagai imbalan atas persetujuan mereka untuk bersama-sama menggerakkan gelombang inflasi. Menumbuhkan mentalitas kepemilikan seperti itu telah terbukti meningkatkan retensi dan mendorong pemahaman akan tantangan bersama.
Fokus pada keterampilan dan proyek, bukan pekerjaan.

Menyesuaikan penghargaan agar sesuai dengan model talenta memerlukan perubahan radikal, bermanfaat, dan mungkin pada akhirnya tidak dapat dihindari dari peran kaku menjadi desain kerja yang tangkas. Menggunakan keterampilan sebagai mata uang kerja memerlukan inventaris keterampilan talenta Anda yang jelas dan penilaian keterampilan apa yang mungkin paling penting saat ini dan di masa depan. Untuk berfokus pada keterampilan dan hasil proyek, manajer SDM dan karyawan perlu dilatih tentang cara menerapkan pemikiran keterampilan ke dalam gabungan gaji, sehingga mereka dapat membuat keputusan cerdas dalam lingkungan kompleks saat ini, termasuk mengidentifikasi, memupuk, dan menghargai keterampilan dan kompetensi yang akan membangun masa depan yang berkelanjutan.
Sesuaikan penghargaan dengan berbagai kebutuhan.

Memahami realitas berbagai orang dalam organisasi. Mengatasi kekhawatiran biaya hidup pekerja berpenghasilan rendah dengan melakukan pembayaran energi untuk tagihan dan pembayaran spot untuk kebutuhan makanan, atau dengan menawarkan makanan selama jam kerja. Orang-orang menghargai kemampuan untuk menggunakan pembayaran sekaligus untuk kebutuhan segera dibandingkan menunggu kenaikan gaji pokok dalam jangka panjang. Beri penghargaan kepada pengembara digital dengan fleksibilitas yang mereka cari. Dan mereka yang mendekati usia pensiun mungkin lebih menghargai kontribusi pensiun yang lebih tinggi daripada kenaikan gaji pokok.
Ketahui data Anda.

Menetapkan tolok ukur dengan data tahunan, kemudian menetapkan usia dasar sepanjang tahun. Pelajari apa yang berhasil untuk organisasi lain dalam hal penawaran di luar siklus dan bagaimana gaji disesuaikan. Perhatikan pergerakan biaya pasar tenaga kerja di pasar eksternal dan lakukan penyesuaian internal jika diperlukan untuk tetap kompetitif — misalnya, beberapa perusahaan di Amerika Latin melacak biaya tenaga kerja, mengoreksi kursus setiap tiga bulan sebagaimana diperlukan. Pantau atrisi bakat untuk memahami siapa yang akan pergi dan siapa yang tinggal — gambarnya tidak pernah homogen, dan biasanya lebih dari sekadar gaji yang membuat orang pergi.
Hadapi gremlin Anda.

Undang-undang transparansi gaji akan segera hadir, dan fakta yang sangat sulit adalah bahwa karyawan dan kandidat sudah dapat mengakses data kompensasi yang selaras dengan peran mereka dengan beberapa klik secara online. Periksa apakah organisasi Anda secara aktif dan teratur menangani kesenjangan gaji gender dan perbedaan penghargaan lainnya yang tidak lulus pemeriksaan publik. Lebih baik menyesuaikan secara bertahap daripada membangun defisit yang, jika dibiarkan, dapat memengaruhi anggaran dan merek Anda.

Lingkungan kerja saat ini membutuhkan pendekatan gaji yang dinamis dan kreatif — gaji dan bonus tahunan tidak lagi memadai. Memberikan insentif yang disesuaikan dengan berbagai tingkat organisasi dan kelompok persona.

Wawasan tentang apa yang dikatakan organisasi global

77% perusahaan menyesuaikan pendekatan penghargaan mereka terhadap inflasi

29% Menerapkan penyesuaian bonus/gaji di seluruh tenaga kerja
29% Menyediakan penyesuaian biaya hidup atau kenaikan upah lainnya di pasar yang paling terkena dampak
27% Menggunakan bonus alih-alih gaji pokok untuk meningkatkan kompensasi total tanpa komitmen jangka panjang
19% Menyesuaikan gaji atau menawarkan penyesuaian biaya hidup hanya dengan yang dibayarkan di bawah median pasar

Sumber: 2022-2023 Studi Tren Talenta Global Mercer

61% perusahaan mengantisipasi peningkatan permintaan gaji di semua peran/keterampilan

39% Mengharapkan permintaan gaji yang meningkat secara signifikan hanya untuk talenta dan keterampilan yang dibutuhkan industri/sektor mereka
16% Meyakini akan ada pergeseran menuju pencarian talenta di luar negara/wilayah mereka

Untuk menanggapi inflasi yang meningkat:

79% Menempatkan fokus yang lebih besar pada komunikasi penghargaan total
78% Menggunakan tolok ukur untuk menentukan kelayakan kompensasi yang meningkat
71% Menempatkan penekanan yang lebih besar pada elemen kompensasi non-keuangan

Sumber: Survei Kepuasan Wawasan Waktu Nyata Mercer September 2022: Inflasi dan Dampak terhadap Gaji dan Imbalan

Kisah Sukses

Inilah yang dilakukan beberapa organisasi untuk menyesuaikan penghargaan terhadap tantangan baru:

Organisasi di Eropa

Memperluas ekuitas ke tingkat organisasi yang lebih rendah untuk pertama kalinya dan mengubah target insentif untuk menyertakan potensi pendapatan yang lebih besar. Membangun rasa memiliki telah meningkatkan loyalitas dan retensi, karena karyawan tetap berada dalam potensi pembayaran yang lebih besar.
Perusahaan barang konsumen yang bergerak cepat

Menawarkan bonus apresiasi dengan jumlah tetap untuk membantu karyawan dengan upah per jam dan tingkat yang lebih rendah untuk mengatasi peningkatan biaya hidup. Akibatnya, pekerja tetap bekerja di perusahaan tersebut daripada meminta kenaikan gaji pokok dalam jumlah kecil di organisasi baru.
Perusahaan ritel multinasional

Mengadopsi pendekatan pergerakan pasar, alih-alih reaksi berbasis inflasi, mulai tahun 2023 — menggunakan bonus, ekuitas, dan penghargaan spot and Apresiasi yang ditawarkan untuk proyek dan kontribusi. Dengan menghindari kenaikan gaji pokok, organisasi dapat beradaptasi jika inflasi memberi jalan pada resesi.
Organisasi teknologi keuangan

Memungkinkan talenta untuk lebih mudah mengalir ke peluang melalui model bayar-untuk-keterampilan berdasarkan dua struktur organisasi — satu untuk kapabilitas dan satu untuk akuntabilitas, yang selaras dengan peran dan tanggung jawab karyawan saat ini. Model ini memperkuat dan membebaskan keterampilan yang cukup untuk menjaga pembakaran mesin inovasi organisasi.

Di masa-masa yang penuh gejolak, sangat penting untuk ditambatkan oleh program penghargaan yang stabil yang didukung oleh kompensasi yang diselaraskan dengan rekan — dan untuk memiliki fleksibilitas anggaran untuk melakukan penyesuaian yang sensitif terhadap pasar terhadap pergeseran pasar internal dan eksternal. Mendidik pemimpin untuk membuat keputusan penghargaan berpikiran maju yang strategis yang tidak membuat siapa pun terkejut sama pentingnya dengan mendidik karyawan tentang nilai paket penghargaan total mereka. Yang jelas adalah bahwa organisasi dengan strategi yang dapat dipertahankan dan dikomunikasikan dengan baik yang diterapkan dengan empati akan berhasil di tahun-tahun mendatang.

About the author(s)

Kate Bravery

Mitra Senior dan Pemimpin & Wawasan Solusi Penasihat Global Mercer. Dia telah bekerja di Asia, Australia, AS, dan Eropa – membantu organisasi mencapai keunggulan talenta melalui karyawan mereka.

Dalam perannya saat ini, ia mendukung agenda kepemimpinan pemikiran, manajemen pengetahuan, dan pemberdayaan penjualan rekan kerja Mercer. Dia juga memimpin inovasi solusi untuk pembeli SDM dan rekan kerja yang belajar praktik Talent, Reward & Transformation. Dia telah memegang peran kepemimpinan kantor, praktik, dan pasar di Mercer dan sebelum posisinya saat ini, dia adalah Pemimpin Praktik Global Karier dan sebelum itu Pemimpin Praktik Regional Pasar Berkembang untuk Strategi Talenta dan Kinerja Organisasi.

Kate adalah penulis studi Global Talent Trends tahunan Mercer dan berbicara secara rutin tentang masa depan pekerjaan. Saat ini dia bermitra dengan Forum Ekonomi Dunia dalam proyek Good Work Alliance mereka untuk menentukan standar dan metrik Good Work. Dia adalah direktur non-eksekutif di Digital Frontiers.

Heather M. Ryan

adalah Pemimpin Kategori Produk & Hadiah Kompensasi bisnis Produk Karier Mercer. Spesialisasinya adalah membangun dan memberikan solusi data dan teknologi untuk memastikan perusahaan menghargai keterampilan dan bakat utama untuk masa depan pekerjaan. Selama 12 tahun bekerja di Mercer, Heather telah memimpin inovasi dan renovasi produk, menegosiasikan kemitraan strategis dengan perusahaan teknologi terkemuka, dan memperkenalkan solusi data baru. Sebelum bergabung dengan Mercer, Heather bekerja untuk startup dan HP/Agilent dalam pengembangan perangkat lunak, manajemen produk, penjualan, dan konsultasi penjualan.

Heather meraih gelar MBA dari Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, gelar master ilmu komputer dari University of Colorado, dan gelar sarjana teknik komputer dari University of Michigan.