Memimpin dengan ketahanan di saat yang ambigu 

Awalnya diterbitkan di Brink pada 17 Januari 2023.

Di seluruh dunia, inflasi berdampak. Kenaikan biaya minyak, makanan, dan hampir semua hal lainnya — dikombinasikan dengan gangguan rantai pasokan yang berkepanjangan, ketegangan geopolitik, banjir dan cuaca ekstrem lainnya, dan pandemi yang terus-menerus — meningkatkan risiko resesi global dan memberi tekanan pada organisasi untuk menyesuaikan strategi keuangan mereka. 

Studi terbaru Mercer — yang mengumpulkan pandangan lebih dari 400 CEO/CFO dari seluruh dunia — menegaskan bahwa, meskipun memasuki perlambatan global dan menghadapi tantangan talenta yang meningkat, sebagian besar eksekutif masih optimis tentang pertumbuhan pada tahun 2023. Apakah ada pelajaran yang diperoleh dari penurunan masa lalu yang mendorong kepercayaan diri ini? Strategi apa yang mereka terapkan untuk dikelola selama periode ini? Dan apakah strategi ini akan berubah jika kita memasuki resesi yang lebih dalam?  

Kate Bravery, pemimpin & wawasan solusi penasihat global di Mercer, duduk bersama Martine Ferland, presiden dan kepala pejabat eksekutif di Mercer, untuk membahas temuan dan mendengar wawasannya tentang bagaimana eksekutif dan dewan dapat mempertahankan pertumbuhan selama iklim ekonomi dan bisnis yang tidak pasti.  

PEMBUKAAN : Berdasarkan penelitian terbaru kami, 87% C-suite meyakini bahwa kami sedang (atau akan memasuki) resesi. Sebagian besar dari mereka mengantisipasi bahwa tingkat inflasi akan menurun atau tetap sama pada tahun 2023, dan bagi banyak orang, tekanan inflasi adalah yang utama. Martine, bagaimana lingkungan bisnis ini memengaruhi diskusi perencanaan strategis dan keputusan investasi jangka pendek?

FERLANDIA : Situasi saat ini unik, karena kita melihat beberapa krisis berpotongan. Ini telah menciptakan perpaduan kondisi ekonomi — ketenagakerjaan penuh, kekurangan tenaga kerja, prospek perlambatan, stagflasi, dan hiperinflasi. Ini adalah wilayah baru bagi sebagian besar orang, tetapi saya rasa kita dapat melihat pelajaran yang dipetik saat menghadapi pandemi. 

Sebagai pemimpin, kita harus tangkas dan tetap berfokus pada karyawan, bisnis, dan nilai kita. Pendekatan nomor satu adalah rencana skenario — dan menyeimbangkan empati dan ekonomi sembari melakukannya. 

Meskipun setiap industri terpengaruh secara berbeda, ada sedikit keraguan kita akan melihat perlambatan ekonomi, yang tercermin dalam sentimen penelitian. Perencanaan yang bijaksana dan dinamis, mengidentifikasi berbagai penunjang, dan mengetahui bagaimana dan kapan harus bertindak akan membuat perbedaan bagi bisnis apa pun. Kita perlu menyeimbangkan tantangan saat ini tanpa mengabaikan horizon jangka menengah hingga jangka panjang.

Terkait tekanan untuk menyesuaikan inflasi dengan menaikkan gaji, studi kami menunjukkan bahwa para eksekutif merencanakan lebih banyak pendanaan untuk gaji pada tahun 2023, meskipun tidak selalu pada tingkat yang sesuai dengan tingkat inflasi yang meningkat. Kami mendengar dari klien bahwa sudah ada fokus oleh banyak organisasi untuk mendukung pekerja dengan upah rendah dengan mengeluarkan pembayaran satu kali atau bonus untuk membantu pengeluaran saat ini. Perusahaan harus mempertimbangkan untuk memeriksa gambaran imbalan penuh, termasuk tunjangan moneter dan nonmoneter yang diterima karyawan, dan menyediakan ruang untuk biaya yang lebih tinggi yang mereka yakini akan berkontribusi terhadap proposisi nilai karyawan secara keseluruhan yang lebih seimbang. Ini termasuk mengatasi pertumbuhan topline, menyesuaikan harga, mengadopsi pendekatan investasi yang lebih disiplin, dll. 

Bidang lain yang saya pikirkan secara khusus saat ini adalah cara menyesuaikan investasi kita dalam teknologi dan manusia. Tujuan utama kami adalah mempertahankan dan menghargai orang-orang, terutama mereka yang menyampaikan situasi sulit dan menuntut tinggi. Seperti yang saya lihat, AI dan teknologi sangat penting untuk membantu kita berkolaborasi dan bekerja sama secara fleksibel untuk mencapai tujuan tersebut. Dan AI dapat melengkapi pekerjaan manusia.

Seperti banyak perusahaan, kita melihat atrisi tinggi karena inflasi, kekurangan tenaga kerja, dan berkurangnya pentingnya lokasi fisik. Saya tidak tahu apakah tren ini akan menormalisasi dengan perlambatan, tetapi saya tahu bahwa ada biaya tinggi untuk mengganti orang. Jadi, kita perlu mempertimbangkan biaya mengganti seseorang dengan biaya menyimpannya dalam rencana tindakan kita. 

PEMBUKAAN : Ya, AI dan otomatisasi sebenarnya adalah strategi yang dikatakan banyak eksekutif bahwa mereka akan berinvestasi lebih besar jika menghadapi resesi yang lebih dalam. Sejauh yang Anda maksud, banyak yang meningkatkan penyediaan talenta mereka untuk tahun depan. Satu dari tiga orang menganggarkan untuk mendukung cara kerja yang lebih fleksibel, dan setengahnya meningkatkan anggaran perekrutan mereka. Namun temuan kami juga menunjukkan bahwa 68% perusahaan besar (dengan 15.000 karyawan atau lebih) merencanakan pengurangan tenaga kerja tahun ini — angka yang lebih tinggi dari perkiraan saya. Bagaimana perusahaan merekonsiliasi strategi ini? 

FERLANDIA : Banyak perusahaan telah bertahun-tahun tidak melakukan penyesuaian gaji pokok sehingga saya melihat ini sebagai cerminan bisnis, bukan optimalisasi biaya. Pandemi telah mengajari kita semua pentingnya retensi karyawan, karena ketika ekonomi berubah menjadi lebih baik, organisasi akan ingin memperkuat kembali dengan cepat dan menangkap peluang bakat. Saya menduga pengurangan tenaga kerja ini sangat ditargetkan, dan ini dapat menjadi bagian yang sehat dari perancangan ulang pekerjaan. Memiliki strategi manajemen tenaga kerja yang jelas dan disengaja sangatlah penting. Itu berarti mengetahui keterampilan dan bidang bisnis yang akan diinvestasikan untuk menang saat ini dan di masa depan serta mengetahui peluang percepatan transformasi yang dapat dibawa oleh investasi-orang tertentu.  

Dengan atrisi yang lebih tinggi di banyak sektor, juga penting untuk beradaptasi dengan efisiensi baru, seperti pengadaan dan jalur pipa talenta yang selalu aktif, orientasi yang lebih digital, dan pergeseran beberapa orientasi dan pelatihan dari pundak karyawan yang berhadapan dengan klien dan lini produksi. Data dan analitik yang lebih baik membantu kami melakukan hal ini dengan peningkatan presisi di Mercer. Data memberi tahu Anda di mana atrisi yang paling menonjol terjadi dan dapat memberikan sedikit pencerahan tentang di mana mengidentifikasi dan mengatasi akar penyebabnya. Pemodelan ini juga dapat memungkinkan analisis prediktif pada atrisi, membantu mendorong manajer untuk mengintervensi lebih cepat, daripada melakukan percakapan tetap atau meninggalkan. 

Mempertahankan talenta tidak selalu berarti menjaga mereka tetap berada dalam fungsi atau departemen yang sama. Mendorong mobilitas dan pengembangan internal, yang sering kali didorong oleh pasar talenta, adalah cara terbaik untuk mempertahankan talenta terbaik. 

Satu hal terakhir — ketika beberapa orang pergi, atau posisi mereka dihilangkan, kami menemukan bahwa cara Anda berkomunikasi dengan mereka benar-benar penting. Hanya karena kemitraan ini telah berakhir, peduli tentang bagaimana orang-orang bertransisi ke pengalaman mereka berikutnya adalah bagian dari proposisi nilai ketenagakerjaan penuh.

Secara anekdot, kami melihat banyak bumerang di Mercer dan Marsh McLennan — karyawan yang berangkat ke organisasi lain hanya untuk kembali lagi nanti. Jika Anda memperlakukan orang dengan baik saat mereka bekerja untuk Anda, berkomunikasi secara efektif, dan menjalankan nilai-nilai organisasi Anda, Anda akan mendapatkan manfaat dalam jangka panjang.

PEMBUKAAN : Saran apa yang Anda miliki untuk eksekutif yang mengonfirmasi proses perencanaan bisnis mereka? Bagaimana kita dapat menyeimbangkan tindakan jangka pendek dengan memanfaatkan investasi dan peluang?

FERLANDIA : Fokus pada ketangkasan, ketahanan, dan relevansi. Tentukan di mana Anda akan menjadi yang paling relevan dengan klien dan nasabah Anda selama 12 bulan ke depan. Jelaskan secara terperinci tempat Anda perlu berinvestasi dan apa yang akan membantu mempercepat perjalanan transformasi Anda. 

Teruslah bertanya pada diri sendiri: Apa yang mendorong permintaan di industri saya, dan bagaimana kurva permintaan kami dapat berubah? Seberapa mudah model bisnis kita memenuhi variasi permintaan, baik itu terkait dengan bakat, rantai pasokan, atau otomatisasi? Seberapa adaptif sistem operasi pekerjaan kita untuk mengalirkan talenta ke area pertumbuhan? Seberapa besar eksposur bisnis kita terhadap guncangan pasar di masa depan, dan bagaimana kita memitigasi risiko dalam konteks kompensasi dan inflasi kesehatan? Apa yang telah kita pelajari dari masa-masa sulit sebelumnya, dan bagaimana kita dapat menyeimbangkan imperatif jangka pendek dan jangka panjang? Dan, akhirnya, jadilah manusia dan terhubung dalam cara Anda berbagi visi, nilai-nilai, dan tujuan Anda.

Sebagai eksekutif, kita semua perlu menemukan hal yang ingin kita perjuangkan sebagai organisasi, menanamkan hal tersebut dalam falsafah karyawan kita, serta memastikan bahwa kita memantau karyawan dan sasaran bisnis kita secara bersamaan. Ada banyak hal yang perlu dipertimbangkan dalam lingkungan dinamis ini, tetapi kita juga memiliki kesempatan untuk membuat dampak besar.