Enjeux culturels dans les fusions et acquisitions 

Après avoir étudié les données et pris en compte notre expérience de soutien aux clients sur plus de 1 400 transactions par an, nous voyons un schéma clair. La culture, laissée au hasard, a un potentiel significatif pour faire dérailler les opérations après le closing. 

Alors que beaucoup considèrent la culture comme un « risque non financier », 30  % des transactions ne parviennent jamais à atteindre les objectifs financiers en raison de problèmes culturels. Si ces risques opérationnels ne sont pas reconnus et traités, ils peuvent entraîner une faible productivité, une perte talents clés, une perturbation des clients et une destruction de la valeur. 

Nous vous proposons donc ce guide pratique pour mieux naviguer dans les complexités culturelles d’une transaction M&A. Ce dernier s'écarte délibérément de la rhétorique courante et purement académique sur la culture dans les entreprises.

Cette étude vous aidera à hiérarchiser et à documenter le risque culturel et à formuler un plan d’action clair pour générer un meilleur retour sur investissement. Pour nous, le dénominateur commun à l’origine de la réussite des transactions et de la valeur économique dans de vastes secteurs d’activité et d’industrie reste le personnel. Cela est particulièrement vrai sur le marché prolongé des vendeurs qui se développe de plus en plus, où les acheteurs prennent d’énormes risques financiers pour conclure des transactions plus importantes. 

Cette étude comprend les contributions de 1 438 cadres commerciaux, professionnels des RH, employés et conseillers M&A qui ont fait leurs preuves. Bien qu’il soit important de rappeler que la « culture idéale » n’existe pas, nos recherches montrent que la culture compte plus aujourd’hui que jamais chez M.&A. 

Les leaders qui réussissent génèrent de la valeur et obtiennent un avantage concurrentiel en tirant parti de la culture pour responsabiliser, impliquer et dynamiser la main-d’œuvre.

Nous avons lancé la série « M&A Readiness Research » sur les questions liées aux talents afin de mieux comprendre les tendances émergentes du point de vue des négociateurs expérimentés.

L’objectif de cette recherche est de démystifier la culture dans les M&A et d’identifier des stratégies et solutions pour couvrir le risque d’intégration lié à la culture. Nous avons interrogé 1 438 parties prenantes impliquées dans les transactions, qui nous ont confié que la culture, si elle est laissée au hasard, peut faire dérailler les performances opérationnelles après le closing. Les parties prenantes de 54 pays qui ont été impliquées dans plus de 4 000 transactions au cours des 36 derniers mois, tant du côté des acheteurs que des vendeurs, ont réaffirmé que le dénominateur commun pour créer une valeur économique durable dans ce marché de vente prolongé est l'être humain. Les personnes interrogées dans le cadre de notre étude travaillent pour des entreprises qui emploient plus de 43 millions de personnes. Nos chercheurs sont allés au cœur de ces organisations pour s'entretenir avec des employés, des chefs d'entreprise, des professionnels des ressources humaines et des conseillers en gestion des ressources humaines au sujet de leurs expériences ; nous avons également examiné comment les différents groupes d'âge, les lieux géographiques, les secteurs d'activité et la taille des entreprises influençaient les points de vue des gens sur la culture. À partir de ces voix et de nos expériences, nous voyons apparaître un schéma clair  : La culture a une importance capitale dans les M&A.

La culture concerne les comportements individuels qui génèrent du business et la manière dont les moteurs opérationnels peuvent être exploités pour renforcer ces comportements. L’alignement culturel est essentiel pour un changement organisationnel efficace dans les opérations de fusion-acquisition.

Une stratégie bien articulée permet des choix organisationnels plus efficaces. Les choix organisationnels comprennent la manière dont le travail est effectué, dont les ressources sont structurées, ce qui est mesuré, la manière dont les talents sont sélectionnés, développés et récompensés, et la manière dont les dirigeants favorisent une culture gagnante. ²