Fair Pay & Pay Transparency bei Bayer 

Aktuelle regulatorische Vorgaben, veränderte Präferenzen bei Mitarbeitenden und gesellschaftlicher Druck rücken die Entwicklung und Implementierung transparenter und gerechter Gehaltsstrukturen stärker denn je in den Blickpunkt. Der Life Science Konzern Bayer hat sich bereits deutlich vor der Umsetzung der EU-Richtlinie (970/2023) zu Entgelttransparenz und Fair Pay im Unternehmen in nationales Recht zum Juni 2026 zum aktiven Handeln entschlossen. 

Herr Wickert, Herr Giannopoulos, warum war es aus Bayer-Sicht essenziell, sich frühzeitig auf die EU-Richtlinie vorzubereiten? Was bedeutet Pay Equity und Transparency für Bayer?

Heiko Wickert: Für uns war früh klar, dass Pay Transparency kein Thema ist, das erst mit der finalen nationalen Umsetzung beginnt. Die EU-Richtlinie setzt einen klaren Rahmen, aber die eigentliche Arbeit liegt in den Grundlagen: belastbare Daten, transparente Rollenarchitekturen, konsistente Vergütungsprozesse und eine gute Kommunikationsfähigkeit in der Organisation. Pay Equity bedeutet für Bayer, dass Vergütung fair, nachvollziehbar und diskriminierungsfrei ausgestaltet ist. Es geht darum, sicherzustellen, dass gleichwertige Arbeit auch fair vergütet wird — unabhängig von Geschlecht oder anderen nicht relevanten Faktoren. Pay Transparency ergänzt diesen Anspruch.

Christian Giannopoulos: Wir müssen nicht nur fair vergüten, sondern auch erklären können, wie Vergütungsentscheidungen zustande kommen. Und ich würde ergänzen: Die Richtlinie ist ein wichtiger regulatorischer Impuls, aber sie trifft auf eine ohnehin veränderte Erwartungshaltung. Mitarbeitende erwarten heute mehr Klarheit, Konsistenz und Offenheit bei Vergütungsfragen. Deshalb war es für uns wichtig, frühzeitig einen strukturierten Ansatz zu entwickeln — nicht nur, um Anforderungen zu erfüllen, sondern um das Thema nachhaltig in unseren Prozessen zu verankern.

Vergütung ist – zumindest in unserem Kulturraum – ein sensibles Thema. Welche Risiken und Chancen standen aus Ihrer Sicht dabei im Vordergrund?

Christian Giannopoulos: Die größte Chance liegt darin, Vertrauen zu stärken. Vergütung ist sehr persönlich, und gerade deshalb ist Nachvollziehbarkeit so wichtig. Wenn Mitarbeitende verstehen, welche Kriterien eine Rolle spielen, wie Rollen bewertet werden und wie Entwicklungsmöglichkeiten aussehen, entsteht mehr Orientierung.

Heiko Wickert: Das zentrale Risiko besteht darin, Transparenz zu schaffen, bevor die Organisation ausreichend vorbereitet ist. Wenn Daten nicht konsistent sind, Führungskräfte nicht sprechfähig sind oder Prozesse unterschiedlich interpretiert werden, kann Transparenz eher Unsicherheit erzeugen. Deshalb haben wir das Thema nicht nur analytisch betrachtet, sondern auch organisatorisch und kommunikativ.

Was waren die größten Herausforderungen im Projekt?

Heiko Wickert: Eine wesentliche Herausforderung war die Komplexität unseres Unternehmens. Bayer ist global aufgestellt, mit unterschiedlichen Märkten, rechtlichen Rahmenbedingungen und heterogenen Organisationsstrukturen. Auch wenn die EU-Richtlinie zunächst Europa betrifft, sind viele Fragen dahinter grundsätzlich relevant: Wie vergleichbar sind Rollen? Wie konsistent sind Entscheidungen? Wie belastbar sind unsere Daten?

Christian Giannopoulos: Dabei hat uns unser global ausgerichtetes HR‑Setup geholfen – mit einer globalen HR-Datenbasis, einer einheitlichen Job Architektur sowie harmonisierten Total Rewards-Prozessen, die eine konsistente und belastbare Bewertung überhaupt erst ermöglichen.

Hinzu kommt, dass Pay Transparency kein reines Compensation-&-Benefits-Thema ist...

Heiko Wickert: Genau, es berührt HR, Legal, Finance, Communications, Mitbestimmung und das Business. Diese Perspektiven frühzeitig einzubinden und zusammenzubringen und gleichzeitig einen pragmatischen Umsetzungsfahrplan zu entwickeln, war ein zentraler Erfolgsfaktor.

Christian Giannopoulos: Aus Projektsicht war besonders anspruchsvoll, regulatorische Anforderungen in konkrete Arbeitsstränge zu übersetzen. Es reicht nicht, die Richtlinie juristisch zu verstehen. Man muss daraus Analysen, Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationsformate ableiten. Diese Übersetzungsleistung war ein wichtiger Teil des Projekts.

Welche Lösungswege zieht Bayer beim Umgang mit potenziellen und aufgezeigten Gender Pay Gaps in Betracht?

Heiko Wickert: Unser Ansatz ist differenziert. Ein Pay Gap muss zunächst verstanden werden, bevor Maßnahmen abgeleitet werden. Nicht jede Differenz ist automatisch ein nicht erklärbarer Vergütungsunterschied. Es können Faktoren wie Rolle, Seniorität, Karriereverlauf, Standort oder Marktgegebenheiten eine Rolle spielen.

Christian Giannopoulos: Dort, wo wir nicht erklärbare Unterschiede feststellen, prüfen wir diese gezielt und gehen sie im Einzelfall an. Durchgeführte Voranalysen in Pilotländern liefern dabei keine Hinweise auf systematische Gender Pay Gaps, sodass strukturelle Gegenmaßnahmen nicht zu erwarten sind.

Heiko Wickert: Wo Abweichungen festgestellt werden, setzen die betroffenen Länder die jeweils rechtlich erforderlichen Maßnahmen um. Dies kann im konkreten Kontext auch individuelle Vergütungsanpassungen umfassen. Entscheidend ist, mögliche Abweichungen sorgfältig zu bewerten und im Einklang mit den rechtlichen Vorgaben zu lösen.

An welchen Stellen konnte aus Ihrer Sicht Mercer auf diesem Weg insbesondere unterstützen?

Christian Giannopoulos: Mercer hat uns vor allem dabei unterstützt, aus einem komplexen regulatorischen Thema einen strukturierten Projektansatz zu entwickeln. Besonders hilfreich war die Kombination aus methodischer Expertise, Marktverständnis und Erfahrung aus vergleichbaren Projekten. Es ging nicht nur darum, Anforderungen zu interpretieren, sondern sie in konkrete Arbeitspakete zu übersetzen: Welche Daten benötigen wir? Welche Analysen sind sinnvoll? Welche Stakeholder müssen eingebunden werden? Und welche Entscheidungen sollten frühzeitig vorbereitet werden?

Heiko Wickert: Für uns war zudem die externe Perspektive sehr wertvoll. Bei einem sensiblen Thema wie Vergütung hilft ein Partner, der sowohl die regulatorische Entwicklung als auch Best Practices aus anderen Organisationen kennt. Mercer war hier ein wichtiger Sparringspartner — fachlich, methodisch und auch in der Frage, wie man Pay Equity und Pay Transparency nachhaltig in der Organisation verankert. Gleichzeitig hat Mercer wesentlich dazu beigetragen, den komplexen End-to-End Prozess über alle Phasen hinweg im Blick zu behalten und einen ganzheitlichen Ansatz sicherzustellen, ohne sich in Einzelaspekten zu verlieren.

Im Rahmen der Implementierung wurde besonderes Augenmerk auf Change- und Kommunikationsaktivitäten gelegt. Wie hat sich die entsprechende Strategie im Laufe des Projekts verändert?

Christian Giannopoulos: Zu Beginn lag der Fokus stark auf Orientierung und Sensibilisierung. Wir mussten zunächst ein gemeinsames Verständnis schaffen: Was bedeutet die Richtlinie? Welche Anforderungen kommen auf uns zu? Welche Bereiche sind betroffen? Und warum ist das Thema für Bayer strategisch relevant?

Heiko Wickert: Im Laufe des Projekts wurde die Kommunikation deutlich konkreter. Aus einem regulatorischen Thema wurde zunehmend eine Veränderungsagenda. Es ging dann stärker um Zielgruppen, Botschaften, Formate und Befähigung: Was müssen Führungskräfte wissen? Welche Fragen werden Mitarbeitende stellen? Wie erklären wir Vergütungsentscheidungen künftig konsistent?

Welche Botschaften erwiesen sich als besonders wirkungsvoll, um Bedenken auszuräumen und die Zustimmung der Stakeholder zu sichern, und warum?

Heiko Wickert: Eine besonders wichtige Botschaft war: Pay Transparency bedeutet nicht, dass jedes individuelle Gehalt offengelegt oder jede einzelne Vergütungsentscheidung öffentlich diskutiert wird. Es geht vielmehr darum, Strukturen, Kriterien und Prozesse nachvollziehbarer zu machen.

Eine entscheidende Klarstellung …

Heiko Wickert: Ja, weil der Begriff Transparenz sehr unterschiedlich interpretiert wird. Für manche klingt er zunächst nach vollständiger Offenlegung. Tatsächlich geht es aber um Fairness, Nachvollziehbarkeit und konsistente Entscheidungsgrundlagen.

Christian Giannopoulos: Gleichzeitig war die positive Botschaft wichtig: Pay Transparency ist nicht nur eine regulatorische Pflicht, sondern eine Chance, Vertrauen zu stärken und die eigene Vergütungspraxis weiterzuentwickeln. Diese Kombination — ehrlich über Anforderungen und Herausforderungen sprechen, aber den Mehrwert klar herausstellen — hat geholfen, Zustimmung zu schaffen.

Haben Sie abschließend noch einen Tipp für Unternehmen, die gerade tief in einem Pay Equity- bzw. Transparency Projekt stehen?

Heiko Wickert: Meine Empfehlung wäre: Nicht abwarten, sondern strukturiert starten. Viele Unternehmen warten auf finale nationale Details. Aber zentrale Grundlagen können und sollten bereits heute geschaffen werden: Daten prüfen, Job-Strukturen analysieren, Governance klären, Stakeholder einbinden und Führungskräfte vorbereiten.

Christian Giannopoulos: Auch sollte das Thema nicht nur als Compliance-Aufgabe betrachtet werden. Die EU-Richtlinie ist der regulatorische Auslöser, aber der eigentliche Wert entsteht, wenn Unternehmen ihre Vergütungsstrukturen fair, klar und verständlich machen. Wer Pay Equity und Pay Transparency ganzheitlich denkt — analytisch, prozessual, kommunikativ und kulturell — ist deutlich besser vorbereitet, wenn die konkreten nationalen Anforderungen greifen.

Vielen Dank für das Gespräch!