Europas Produktivitätskrise, Demografie und das neue HR-Playbook
Ein Gespräch mit Professorin Raffaella Sadun (Harvard Business School), Professor Florian Englmaier (Volkswirtschaftslehre, LMU München) sowie den Mercer-Expert:innen Andrea Anderson und Sebastian Karwautz über zentrale Herausforderungen für das HR-Management vor dem Hintergrund aktueller geopolitischer und wirtschaftlicher Entwicklungen – inklusive möglicher Lösungsansätze auf Basis wissenschaftlicher Forschung.
Florian Englmaier: Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für unser Gespräch nehmen. Ich finde, der PPA Summit 2026 hat einmal mehr eine großartige Gruppe von renommierten Köpfen aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmen zusammengebracht, und es ist schön, dass wir einige Themen aus dem Konferenzprogramm jetzt vertiefen können.
Ich möchte mit einem kontroversen Thema einsteigen: In Europa erleben wir einerseits eine Produktivitätskrise, andererseits befinden wir uns in einem demografischen Übergang – und genau in diesem Moment kommt neue Technologie hinzu, die Unternehmen unter Druck setzt, ihre Arbeitsorganisation zu überdenken, und Einzelpersonen dazu zwingt, sich für veränderte Rollen neu zu positionieren.
Ich würde gern auf Organisationsebene starten: In vielen Organisationen gibt es gefühlt noch immer eine „Hiring-first“-Mentalität. Aus meiner Sicht sollten wir damit brechen. Was ist Ihre Erfahrung?
Sebastian Karwautz: Es ist ein ungewöhnlich komplexer Zeitpunkt: Produktivitätsdruck, eine alternde Belegschaft und neue Technologie – insbesondere KI – die sehr schnell an Relevanz gewinnt. Zusammen zwingen diese Kräfte Unternehmen, die Organisation von Arbeit neu zu denken und Menschen dabei zu unterstützen, sich für sich verändernde Rollen zu positionieren.
Raffaella Sadun: Wir sind außerdem in einer anderen Phase des Konjunkturzyklus. Manche Unternehmen werden kurzfristig aus transaktionalen Gründen weniger bereit sein, in Menschen zu investieren. Gleichzeitig gibt es große Unterschiede: Einige Firmen betrachten Humankapital als zentralen Bestandteil der Strategie, andere sehen Weiterbildung eher als Nice to have in der Bedeutung für Corporate Social Responsibility, weniger als Wettbewerbsvorteil.
Florian Englmaier: Es gibt die verbreitete Annahme, dass viele Unternehmen reflexartig in ein Hire-first-Denken verfallen. Sehen Sie das auch so?
Andrea Anderson: Ich würde das infrage stellen. In den letzten Monaten haben wir viel Restrukturierung gesehen und – wenn überhaupt – einen stärkeren Retention-first-Fokus: Also ausgehend davon, welche Mitarbeiterqualifikationen bereits vorliegen und welche unbedingt bewahrt werden müssen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Es gibt auch einen Reflex, jüngere Mitarbeitende zu bevorzugen, in der Annahme, ältere Menschen könnten mit neuen Technologien nicht umgehen. Das ist oft falsch. Mit KI könnten wir sogar eine Verschiebung hin zu Seniorität sehen, weil repetitive Arbeit weniger wertvoll wird und Urteilsvermögen, Erfahrung und Entscheidungsqualität wichtiger werden.
Sebastian Karwautz: Viele Organisationen experimentieren gezielt mit Technologie, um ihre bestehende Belegschaft arbeitsmarktfähig und relevant zu halten. Die Lücke entsteht, wenn Führungskräfte glauben, Technologie – speziell KI – werde alles von selbst lösen. Dieses Missverständnis ist allgegenwärtig.
Florian Englmaier: Wie sieht denn ein tragfähiger Ansatz in der strategischen Personalplanung der nächsten Jahre aus?
Sebastian Karwautz: Die stärksten Programme starten mit einem realistischen Blick auf die aktuellen Fähigkeiten und die Skills, die in drei bis fünf Jahren benötigt werden. Der Reifegrad unterscheidet sich stark nach Branche und Land – Technologieunternehmen sind typischerweise vorausschauender, während andere Sektoren hinterherhinken.
Raffaella Sadun: Viele Unternehmen haben Skills-Taxonomien, wissen aber oft nicht, wie sie sie zur Steuerung interner Arbeitsmärkte nutzen sollen. Eine Taxonomie aufzubauen ist eine politische und organisatorische Leistung. Der schwierigere Teil ist, sie in Entscheidungen, Anreizsysteme und die tatsächliche Bewegung von Mitarbeitenden im Unternehmen zu verankern.
Andrea Anderson: Und Skills-Diskussionen dürfen nicht abstrakt bleiben. Oft sprechen Unternehmen über Skills, verändern aber die tägliche Arbeit nicht – dann sehen Mitarbeitende nicht, warum Lernen wichtig ist. Ein besserer Ausgangspunkt ist, die kritischen Rollen, die am stärksten von Disruption betroffen sind, neu zu gestalten und Mitarbeitende in diese Neugestaltung einzubeziehen. Wenn sich Rollen verändern, brauchen Teams Klarheit darüber, was sie künftig anders machen – und welche Skills benötigt werden.
Sebastian Karwautz: Es ist eine Tatsache, dass viele betriebliche Up- bzw. Re-Skilling-Programme Schwierigkeiten haben, ihren Business Impact zu belegen. Woran liegt das aus Perspektive der Wissenschaft?
Florian Englmaier: Ich sehe zwei strukturelle Probleme. Erstens: HR-Ergebnisse sind schwer zu evaluieren – Effekte sind langfristig und verteilt. Zweitens: Unternehmen messen eher Inputs als Outcomes: Wie viele Menschen wurden geschult, wie viele Stunden – stattdessen, was sich verbessert hat. Investoren würden von vergleichbaren KPIs zur Wirksamkeit von Weiterbildung profitieren, aber die gibt es weitgehend nicht. Wenn HR-Kennzahlen standardisiert sind, sind sie oft compliance-getrieben – etwa Sicherheitsindikatoren – statt Kennzahlen für Capability Building.
Raffaella Sadun: Ein weiteres Thema ist die Rechnungslegung. Investitionen in Humankapital können nicht wie Sachinvestitionen abgeschrieben werden, sie erscheinen als Kosten und können Kurzfristdenken fördern. Viele Unternehmen schulen durchaus, und Daten zeigen, dass ein großer Anteil der Beschäftigten Training erhält. Was aber häufig fehlt, ist eine strategische Begründung und eine Möglichkeit, Weiterbildungsinvestitionen mit Geschäftszielen zu verknüpfen.
Andrea Anderson: Die Chance besteht darin, Trainingsdaten mit Performance-Ergebnissen, Karriereentwicklung und sogar externen Arbeitsmarktdaten zu verbinden. In der Praxis ist diese integrierte Sicht in vielen Teilen Europas aber noch nicht verbreitet.
Florian Englmaier: Investoren sprechen zunehmend über Humankapital. Messen sie das tatsächlich sinnvoll?
Raffaella Sadun: In vielen Fällen nicht wirklich. Es gibt zwar Aussagen, dass Humankapital wichtig ist, aber Messung und Anreize folgen oft nicht. Die strategische Frage ist: Was will das Unternehmen mit seinen Up- und Re-Skilling Aktivitäten erreichen – und kann es diese in ihren Erfolgen bemessen?
Sebastian Karwautz: Vergleichbare, investorentaugliche Kennzahlen sind weiterhin begrenzt. Das ist ein Grund, warum Unternehmen auf das zurückfallen, was leicht zu berichten ist – Inputs – und zu wenig in eine robuste Evaluation investieren.
Florian Englmaier: Manche Unternehmen führen Experimente durch, um HR-Interventionen zu evaluieren. Wie verbreitet ist das, und was braucht es dafür?
Andrea Anderson: Ein praktischer Test für HR-Qualität ist, ob eine Organisation in der Lage ist, robuste Studien durchzuführen. Das signalisiert meist Ressourcen, organisatorische Rückendeckung und ein ernsthaftes Commitment zu Evidenz. Nicht zuletzt mit dem PPA Summit wollen wir dafür das Bewusstsein schärfen.
Raffaella Sadun: Es gibt große Unternehmen, die das kontinuierlich tun. Manche Organisationen führen Experimente als normalen Bestandteil von Management durch: Sie testen, was wirkt, und bauen internes Wissen über People Practices auf.
Florian Englmaier: Warum investieren Organisationen oft zu wenig in Change Management – selbst, wenn sie stark in Technologie investieren?
Sebastian Karwautz: Unternehmen bitten uns häufig um Unterstützung bei der technischen Implementierung von HR-Themen, unterschätzen aber Change Management und Kommunikation. Manchmal betrachten sie es als optional oder versuchen, Kosten zu sparen, indem sie es intern machen. Dann scheitert die Implementierung, weil die Organisation erwartet, dass Technologie allein begeistert, wie gewünscht genutzt wird und bessere Ergebnisse liefert.
Raffaella Sadun: Technologieausgaben sind sichtbar und leicht zu rechtfertigen: „Wir haben X ausgegeben, also haben wir etwas getan.“ Change-Management-Arbeit wird oft als Soft Stuff abgetan, weil ihre unmittelbare Wirkung schwerer zu belegen ist. Ironischerweise erkennen die meisten Menschen, dass sie notwendig ist. Was fehlt, ist eine systematische Messung, die den kausalen Zusammenhang dokumentiert.
Andrea Anderson: Es gibt auch ein Mindset-Problem. Weiterbildung wird oft in den Abend oder außerhalb der Arbeitszeit gedrängt, weil Führungskräfte einen kurzfristigen Produktivitätsverlust fürchten, wenn Menschen während der Arbeitszeit lernen. Aber das ist eine strategische Entscheidung: Sie priorisiert den Output von heute gegenüber den Fähigkeiten von morgen.
Sebastian Karwautz: Unsere Diskussion betont die professionelle Identität – nicht nur Skills. Warum ist das für Re-Skilling so wichtig?
Raffaella Sadun: Wenn man Skills von der Erzählung eines Berufs trennt, verfehlt man den motivationalen Kern. Erwachsene denken nicht über sich selbst als eine Ansammlung von Skills. Sie identifizieren sich als Ingenieurin, Techniker, Pflegekraft usw. Diese Identität prägt Anreize und die Bereitschaft, Zeit zu investieren. Wenn Weiterbildung nicht auf professionelle Ergebnisse einzahlt – Rollenveränderungen, Beförderungen, Arbeitsplatzsicherheit oder Marktgängigkeit – werden Menschen zögern. Zeit und Aufwand sind teuer, und der Nutzen kann unsicher wirken.
Andrea Anderson: Das trifft einen Nerv in der Praxis. Wenn professionelle Identität erschüttert wird, beeinflusst das die Akzeptanz von Veränderung und Motivation. Re-skilling-Programme müssen so gerahmt werden, dass sie Würde bewahren und einen glaubwürdigen Pfad in eine zukünftige Rolle bieten.
Florian Englmaier: Identitätspräferenzen tauchen überall auf – sogar in Hochrisiko-Kontexten. Menschen kümmern sich sehr darum, welche Rolle sie aus Sicht anderer spielen, nicht nur darum, welche Aufgaben sie erledigen können.
Andrea Anderson: Wie ist Ihre Perspektive, Frau Professor Sadun: Werden Unterschiede in Lerninvestitionen vor allem durch die Branche getrieben – Tech versus traditionelle Sektoren?
Raffaella Sadun: Die Branche erklärt einen Teil der Variation. Wissensintensität spielt eine Rolle, aber vieles der Variation liegt innerhalb von Branchen und sogar innerhalb von Unternehmen ähnlicher Größe. Wichtiger ist die unternehmensspezifische Kultur und ob Lernen wirklich wertgeschätzt wird. Unsere Forschung zeigt einen engen Zusammenhang zwischen Managementqualität und der Intensität, mit der Organisationen in Skills investieren.
Sebastian Karwautz: In Deutschland gibt es außerdem einen strukturellen Druck: In einigen Sektoren werden Investitionen stark in Richtung Produktentwicklung und F&E gezogen – zum Beispiel in der Automobilindustrie –, sodass HR- und People-Investitionen kurzfristig nachrangig werden können.
Florian Englmaier: Welche Rolle spielen Institutionen und Kultur – insbesondere in Europa?
Raffaella Sadun: Deutschlands berufliche Ausbildungswege genießen hohes Ansehen und prägen die Arbeitsidentität anders als in Ländern, in denen berufliche Bildung einen geringeren Status hat. Dieser kulturelle und institutionelle Kontext beeinflusst, wie Weiterbildung wahrgenommen und angenommen wird.
Andrea Anderson: Auch regulatorische Rahmenbedingungen und Mitbestimmung spielen eine Rolle. In Deutschland müssen Betriebsräte eingebunden werden. Wenn sie frühzeitig einbezogen werden und der Zweck klar gerahmt ist – etwa die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitenden am Arbeitsmarkt zu verbessern –, entsteht Vertrauen und Projekte kommen voran.
Raffaella Sadun: Predictive People Analytics ist weltweit ein großes Thema im HR. Was hat sich in den letzten Jahren verändert, insbesondere in Deutschland?
Florian Englmaier: Sehr viel. Es gibt deutlich mehr Community und Commitment, die Rolle von HR zu stärken. Zwei Treiber stechen hervor: Unternehmen haben massiv in Dateninfrastruktur investiert, und das Top-Management fragt zunehmend, welche Ergebnisse sich aus diesen Daten erzielen lassen. Die Qualität variiert, aber die Chance ist real.
Sebastian Karwautz: KI bringt eine weitere Dimension hinein. Sie verspricht erheblichen Wert, aber bis zur vollständigen Adoption gibt es praktische und organisatorische Herausforderungen.
Andrea Anderson: KI kann helfen, Barrieren fürs Lernen abzubauen, Skill-Gaps in Echtzeit zu identifizieren und personalisierte Lernreisen zu unterstützen. Viele Unternehmen sind aber noch am Anfang: Sie bauen Taxonomien auf, sammeln Skills-Daten und fokussieren zunächst auf einige wenige kritische Rollen, statt unternehmensweit zu skalieren.
Florian Englmaier: Wo sehen Sie frühe, greifbare Erfolge für Unternehmen?
Andrea Anderson: Interne Talent-Marktplätze sind ein starkes Beispiel – Skills-Inventare, interne Ausschreibungen und algorithmische Vorschläge für nächste Schritte. Das kann echten Mehrwert liefern.
Sebastian Karwautz: Aber die Enabler sind Managementunterstützung und Kultur. Tools können Möglichkeiten sichtbar machen; Führungskräfte und Teams entscheiden, ob Menschen sich tatsächlich bewegen, lernen und neue Skills anwenden können.
Florian Englmaier: Raffaella, Andrea, Sebastian – vielen Dank für die Zeit und die wertvollen Beiträge.
Raffaella Sadun: Vielen Dank auch an Dich, Florian. Unsere Diskussion hat gezeigt, wie dynamisch – und zugleich unglaublich spannend – die Zeiten sind, in denen wir arbeiten, und wie sehr Unternehmen und Wissenschaft voneinander profitieren können. Das bedeutet: An Themen für künftige Ausgaben des PPA Summit wird es nicht mangeln.
Andrea Anderson: In der Tat ist der nächste PPA Summit bereits in Planung. Gemeinsam mit dem PPA-Team freuen wir uns auf eine Neuauflage Ende Februar 2027, erneut am ifo-Institut in München. Weitere Details werden in Kürze bekanntgegeben.
Das Gespräch fand am Rande des vierten PPA Summit 2026 am 11. Februar 2026 im Münchener ifo-Institut statt. Die von LMU, ifo-Institut und der Unternehmensberatung Mercer organisierte renommierte Fachkonferenz greift Themen an der Schnittstelle von Forschung und Unternehmenspraxis im Kontext des evidenzbasierten HR-Managements auf. Eine Zusammenfassung der 2026 Konferenz in Text und Bild findet sich hier: (24) Posten | Feed | LinkedIn
Teilnehmende:
Prof. Dr. Raffaella Sadun: Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, Co-Chair des Harvard Business School Project on Managing the Future of Work und Co-PI des Digital Reskilling Lab.
Prof. Dr. Florian Englmaier: Professor für Organizational Economics an der LMU München und Direktor der Predictive People Analytics Plattform, einem Wissens-Hub für Unternehmen und Wissenschaft.
Andrea Anderson: Leiterin Strategic People und Corporate Advisory von Mercer Deutschland.
Sebastian Karwautz: Leiter des Strategic People und Corporate Advisory Bereichs von Mercer Europa