Die Generation Z steht im Fokus von Unternehmen und HR. 

… haben ihren Vorgängergenerationen schon immer Rätsel aufgegeben. Neben ihren soziokulturellen Präferenzen, die sich deutlich von den etablierten Normen abheben können, betrifft dies nicht zuletzt auch ihre Wertvorstellungen, Lebensentwürfe und damit einhergehende Positionen zur Arbeitswelt.

So ist es bei der aktuell besonders im Fokus von Unternehmen und ihren Personalabteilungen stehenden Altersgruppe, die gemeinhin als Generation Z zusammengefasst wird – so war es allerdings auch schon bei ihren Vorgängerinnen wie der zwischen etwa 1965 und 1979 geborenen Generation X oder der Generation Y, deren Vertreter:innen heute vielfach in Führungspositionen angekommen sind.

Alles nichts Neues also? Kein Grund, sich mit den Spezifika der Gen Z zu beschäftigen oder gar gegebenenfalls notwendige Konsequenzen zu ziehen? Das wäre mehr als fahrlässig. Denn nicht nur, dass ihre Angehörigen in einem von zunehmendem Fachkräftemangel geprägten Arbeitnehmermarkt eine unverzichtbare Größe darstellen: In mancher Hinsicht sind ihre Einstellungen, Bedürfnisse und Erwartungshaltungen auch als Seismograf für ein sich nach und nach umfassender änderndes gesellschaftliches Klima zu lesen, für sich wandelnde Wünsche und Werte von potenziellen Angestellten wie von Konsumierenden. Wer sie ignoriert, droht mittelfristig hintenüber zu fallen und als Anbieter wie als Arbeitgeber an Relevanz zu verlieren.

Ein genauerer Blick auf Merkmale und Meinungen der Generation Z ist also angebracht. Als wertvolle Quelle offenbart sich hierbei unter anderem die weltweit durchgeführte Mercer Global Talent Trends-Studie, die aktuelle Entwicklungen und Perspektiven des Arbeitsmarkts untersucht und zu einigen interessanten Ergebnissen insbesondere hinsichtlich jüngerer Erwerbstätiger kommt.

Zum Teil können diese überraschen oder auf den ersten Blick sogar widersprüchlich wirken. Um ihre Bedeutung besser zu verstehen und weitere Details zu erfahren, haben wir uns mit zwei Fachleuten für das Themengebiet unterhalten: Michael Eger, Partner und Talent Acquisition Experte bei Mercer und Julia Grünewald, Consultant bei Mercer – sowie selbst Angehörige der Generation Z.

Spricht man über die Generation Z, beginnen die Ungewissheiten bereits bei der Frage, wer mit dem Begriff eigentlich genau gemeint ist. Das heute maßgebliche Generationenkonzept als solches fußt auf den ab 1928 veröffentlichten Analysen des Soziologen Karl Mannheim und ist in seiner gängigen, stark vereinfachend beziehungsweise pauschalisierend wirkenden Ausformung durchaus umstritten – in der Wissenschaft ohnehin, aber auch unter Leuten aus der Praxis. Es ist weder trennscharf noch berücksichtigt es individuelle, mitunter erheblich divergierende Charakteristika der zu einer „Generation“ zusammengefassten Personen. Anders gesagt: „Im Arbeitsalltag erleben wir es häufig, dass etwa ein 20-jähriger IT’ler einem 50-jährigen IT’ler nähersteht als einem 20-jährigen Marketingmenschen.“ (Michael Eger)

Wenngleich der Generationenbegriff also mit Vorsicht betrachtet werden muss, hat er sich doch im Alltagsgebrauch durchgesetzt – nicht zuletzt, da er Diskussionen zum Thema erleichtert, es griffiger macht. Wen aber versteht man nun unter dem Begriff Gen Z? Im Allgemeinen beschreibt er Menschen, die zwischen frühestens 1995 und 2010 geboren wurden, und das heißt: „Die Generation Z ist die Generation, die mit dem Smartphone aufgewachsen ist.“ (Julia Grünewald)

Dieses „natürliche“ Verhältnis zur Digitalisierung macht sie vergleichsweise einzigartig: Wo Ältere noch eine Fax-Nummer auf der Visitenkarte alles andere als ungewöhnlich finden und selbst Generation Y‘ler erst an einem gewissen Punkt ihres Lebens das Internet entdeckten, kennt die Gen Z keine andere als die volldigitale Kommunikation; wurde von Geburt an von ihren Möglichkeiten und Gepflogenheiten geprägt – wie auch von denen einer globalisierten Welt, in der es gefühlt keine Grenzen mehr gibt (oder zumindest gab).

Vielleicht ist es diese multioptionale Prägung, die zu einem der vordergründig am meisten irritierenden Ergebnisse der „Global Talent Trends“-Studie führt: 92 Prozent der Angehörigen der Generation Z haben Freude an ihrem Job beziehungsweise ihrer aktuellen Rolle (Durchschnitt: 88 Prozent) – gleichzeitig aber halten es 55 Prozent von ihnen für sehr wahrscheinlich, dass sie in naher Zukunft den Arbeitsplatz wechseln werden, um eine bessere Beschäftigung für sich zu finden (Durchschnitt: 37 Prozent). Eger erklärt dazu: „Der Fehler, den wir als Ältere häufig machen, ist anzunehmen: Die Leute gehen, weil sie frustriert sind. Das stimmt nicht, im Gegenteil. Sie gehen, weil sie hochmotiviert und engagiert sind. Und sie brauchen nicht nur schnelles Feedback, sondern auch ständigen Input, sie sind ungeduldig. Das muss aber nicht negativ sein. Es heißt für mich als arbeitgebendes Unternehmen nur, dass ich mir überlegen muss, wie ich mit dieser Energie und dem Wunsch umgehe, Neues sehen zu wollen. Man muss ihnen als Arbeitgeber viel mehr Input geben – und sich bewusst sein, dass der Ansatz „Bleib mal 2 Jahre auf der Position, dann können wir reden“ vorbei ist. Zumal der Ansatz nicht aufgeht, neue Titelstrukturen zu schaffen, um häufigere Beförderungen zu ermöglichen.“

Grünewald ergänzt: „Man ist zufrieden mit seinem aktuellen Job, aber man will dann mehr. Man hat gemerkt: Okay, ich habe hier viel gelernt, aber ich komme nicht mehr so viel weiter, wie das in den letzten zwei Jahren der Fall war, meine Lernkurve ist nicht mehr so groß, und deshalb sage ich: ich bin zwar zufrieden mit meinem Umfeld und meinem Job, aber ich will jetzt das nächste Ziel erreichen – und dafür muss ich wohl fast zwangsläufig den Job wechseln.“

Eine hohe Wechselbereitschaft bei der jungen Generation muss also nicht unbedingt mit einer weniger stark ausgeprägten Identifikation mit dem eigenen Unternehmen oder mangelnder Loyalität zu ihm zusammenhängen. Dennoch kann dieser Aspekt eine Rolle spielen, und das ist vielleicht auch einer grundsätzlichen Haltung der Welt gegenüber geschuldet: der „Fear of missing out“ (FOMO). Es könnte ja noch etwas Besseres geben dort draußen. Etwas, in dem ich mehr aufblühen, mehr lernen, mehr aus mir machen könnte. Grünewald beschreibt das so: „Man hat immer die Angst, etwas zu verpassen, das es außerdem gibt. Man ist sich heutzutage auch seiner Möglichkeiten viel stärker bewusst, und man bekommt sie viel schneller. Wenn ich das Gefühl habe, es passt bei meiner oder meinem aktuellen Arbeitgebenden nicht mehr so, mache ich zwei Klicks und schon finde ich etwas Neues, Spannenderes.“

Eger sagt dazu: „Der Begriff der seriellen Monogamie trifft auch auf das Verhältnis zu Arbeitgebenden zu. Ich erlebe das aber nicht als illoyal: Die Leute sind sehr engagiert – genau für den Zeitraum, in dem sie eine Stelle ausfüllen. Aber sie gehen heute eben schneller, denn sie haben andere Möglichkeiten, sind Flexibilität gewohnt.“

Deshalb gewinnen für vorausschauende Personalverantwortliche Retention-Programme enorm an Bedeutung, und sie müssen dem wachsenden Wunsch nach Wandel Raum einräumen. „Fortschrittliche Personalentwicklungsmodelle gehen heute in diese Richtung: Menschen mehr in verschiedene Rollen bringen, das Sammeln von Erfahrungen forcieren, zum Beispiel Auslandsaufenthalte oder einen firmeninternen Bereichswechsel als Teil der Karriereentwicklung festschreiben.“, so Eger.

Nicht vernachlässigt werden darf bei einer Betrachtung der Positionierung der Gen Z gegenüber der Arbeitswelt auch der Fakt, dass zahlreiche ihrer Angehörigen sie zum ersten Mal im Laufe der COVID-Pandemie betraten – und durch die mit ihr verbundenen Einschränkungen mit einer kaum vergleichbaren Situation konfrontiert waren. Die ersten Schritte in der ersten Festanstellung, das Kennenlernen des eigenen Unternehmens, von Vorgesetzten und Teammitgliedern, all das alleine zu Hause vor dem Computer: Zwar ist es bemerkenswert, mit welcher Souveränität ein Großteil der Arbeitgebenden in Deutschland in der Krise die umfassende Telearbeit, das virtuelle Office zum Funktionieren gebracht hat. Nichtsdestoweniger gehen vielen Berufsanfänger:innen jener Zeit Erfahrungen ab, die für ein erfüllendes Erleben von Arbeit essenziell sein können ­– mitunter mangelte es sogar an einer grundsätzlichen Akklimatisierung, die Grundlage für ein Gefühl des „Angekommenseins“ in einem Job sein kann.

Kein Wunder also, dass Arbeitnehmende der Generation Z am ehesten erhöhten Stress empfinden und negative Auswirkungen der Telearbeit auf ihr Wohlbefinden erleben. 89 Prozent von ihnen fühlen sich Burnout-gefährdet, was nur für 81 Prozent aller Arbeitnehmenden gilt – und unter den Babyboomer:innen sogar für nur 58 Prozent. Als bei der Arbeit voller Energie beschreiben sich nur 55 Prozent der Gen Z’ler, im Gesamtdurchschnitt sind es dagegen immerhin 63 Prozent.

Eger merkt dazu an: „Die Entwicklungen der Gegenwart, beginnend mit COVID, sind ein echter Einschnitt für die Gen Z. Das Gefühl von Freiheit relativiert sich und es kommt zu einer Zunahme seelischer Belastung, da wir aktuell in eine Zeit der Krisen hineinwachsen – und solche Multi-Krisen-Szenarien waren hierzulande zwischen 1990 und 2010 überhaupt nicht zu erleben. Diese Generation fühlt sich am meisten vom Homeoffice belastet, und ich denke, dass das miteinander zusammenhängt. Es ist heute für alle belastender geworden, aber gerade, wenn du nicht weißt, wie es im Job sonst funktioniert, wenn dir dann auch Nähe abgeht, du dich ohnehin im Leben noch sortieren musst, dann fehlt da einfach ein Teil.“

Bei einem anderen Thema scheint sich die Generation Z gar nicht so sehr von ihren Vorgängerinnen zu unterscheiden – auf den ersten Blick zumindest: Eine wettbewerbsfähige Vergütung spielt für sie eine sehr wichtige Rolle, manchen Umfragen zufolge sogar die wichtigste. Sind materielle Werte am Ende also doch das einzig Entscheidende? So einfach ist es nicht. Grünewald erläutert: „Grundsätzlich gibt es eine gewisse Basis, die geboten sein muss. Kein Gen Z’ler gibt sich mit wenig Geld und schlechten Aussichten zufrieden, man braucht eine Stabilität, auf der man seine Zukunftsplanung aufbauen kann. Deshalb muss eine Vergütung prinzipiell adäquat sein, diese Grundlage muss einfach gegeben sein, wie ein Hygienefaktor.“

Ein solcher genügt allerdings nicht – bei Weitem nicht. Aspekte wie eine gute Unternehmenskultur, Reputation, inspirierende Vorgesetzte sowie gelebte Werte und Haltung spielen eine immer größere Rolle und können am Ende darüber entscheiden, für welchen Arbeitgebenden man sich entscheidet. Althergebrachte Statussymbole hingegen verlieren an Bedeutung, mit der Unterbringung in einem 4-Sterne-Hotel oder einem Firmenwagen allein fängt man potenzielle Führungskräfte heute nicht mehr ein: Die Gen Z lässt sich kein X für ein U vormachen, sondern schaut verstärkt darauf, wie es hinter der Fassade eines Unternehmens aussieht. Eine schicke Employer-Branding-Kampagne reicht deswegen nicht aus, um junge Mitarbeitende für sich zu begeistern, vielmehr müssen ihnen reale Möglichkeiten gegeben werden, sich einzubringen und zu wachsen.

Damit zusammenhängend ist auch Freiraum für Selbstverwirklichung ein für viele wichtiges Thema. Dies liegt, so Grünewald, nicht zuletzt am Klima, in dem ein großer Teil ihrer Generation aufgewachsen ist: „Man konnte sich von klein auf so verwirklichen und orientieren, wie man es wollte. Es gab ja immer alle Optionen. Deshalb entwickelt sich dieser Drang ganz einfach, von Kindheit an, und man lässt ihn dann auch nicht mehr los, wenn man ihn einmal zu schätzen weiß.“

Zudem muss schließlich eine gewisse Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns erlebbar sein, die oft auch unter dem Stichwort „Purpose“ subsumiert wird. Damit ist aber nicht unbedingt immer ein höheres Ziel gemeint, wie Eger zu bedenken gibt: „Entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden wissen wollen, was sie tun und warum sie es tun. Gerade, wenn sich die eigene Arbeit um abstrakte Produkte dreht, wird eine klar definierte Vision oder auch ein konkreter Zweck als Orientierungspunkt benötigt. Arbeiten nur um zu arbeiten, oder aus Prestigegründen, oder um den Kunden zu beeindrucken – dafür ist diese Generation nicht zu haben. Das ist gut so. Aber leistungsbereit ist sie nach wie vor.“

Grünewald ergänzt: „Die Geisteshaltung ist eine andere, das Selbstbewusstsein auch. Man reflektiert viel mehr. Du bist keine Befehlsempfängerin, die stumpf ausführt – dir wird gesagt: „Mach das“, und du tust das. Man fühlt sich inzwischen viel mehr auf einer Ebene und traut sich auch einfach eher, das zu sagen, was man denkt.“

Die Gen Z weiß also, was sie will, und was sie zu akzeptieren nicht bereit ist. Wie aber können Unternehmen dem gerecht werden? Wie mit den vielen verschiedenen Forderungen umgehen, wie das Angebotsportfolio mixen, um die unterschiedlichsten, mitunter widersprüchlichen Erwartungen zu bedienen? Arbeitgebende können heute leicht das Gefühl bekommen: „Die wollen ja irgendwie alles. Karriere machen ganz schnell, alle 18 Monate befördert werden, Sicherheit, Geld, die fordern viel mehr, die suchen Freizeit, die suchen Sabbaticals, die suchen Urlaub … Früher wollte man entweder Geld oder wollte Sinn, aber heute wollen die alles.“ (Eger)

Es gibt keinen Baukasten, kein Schema F, mit dem sich sämtliche Bedürfnisse der Angehörigen der Generation Z abdecken ließen – insbesondere, da sich deren Gewichtung in einer Welt, die von einer Extremsituation in die nächste gerät, permanent verschieben kann. Dennoch lassen sich grundlegende Herausforderungen identifizieren, auf die sich Unternehmen einstellen und für die sie Strategien entwickeln müssen, die weit über das Vorspiegeln eines schönen Scheins hinausgehen.

Grünewald: „Für mich ist ganz klar das Fördern der beruflichen Entwicklung zu nennen, von Tag 1 an. Viele Arbeitgebende verschlafen die erste Zeit förmlich – aber die Gen Z‘ler, die in einen neuen Job starten, wollen vom ersten Moment an wissen, was sie tun, wie sie sich einbringen, wie sie lernen können. Man muss ihnen wirklich von Anfang etwas geben, zutrauen, eine Perspektive geben. Denn sie wissen, sonst warten eben 5.000 andere Möglichkeiten direkt am nächsten Tag auf mich.“

Eger betont dagegen: „Was man den Unternehmen empfehlen kann, ist einfach mal zuzuhören. Viele machen den Fehler, dass sie versuchen, aus Althergebrachtem ein Delta herauszuarbeiten – aber sie müssen aus den alten Mustern raus; sich permanent hinterfragen, egal in welcher Dimension, ob das Gehalt ist, Kultur, Arbeitszeit, Flexibilität oder Entwicklung. Nicht irgendwie zu versuchen, ein Benefit-Set zu optimieren und immer über die gleichen finanziellen Anreize nachzudenken. Sondern vielmehr zu versuchen zu verstehen, was ihre junge Zielgruppe wirklich beschäftigt und antreibt.“

Zuhören, verstehen, machen: Die Gen Z ist schnelleres Feedback und schnellere Reaktionen gewohnt, was echte Aufmerksamkeits-, Zusammenarbeits- und Veränderungsbereitschaft voraussetzt. Die Arbeit der Zukunft kann nicht mehr top-down bestimmt werden – erfolgreiche Arbeitgebende binden ihre Mitarbeitenden konsequent und auf Augenhöhe ein. „Work in Partnership“ ist das Schlagwort der Stunde.

Das Fazit von Eger: „Damit du genau verstehst, was deine Angestellten von dir wollen und es da keine Missverständnisse gibt, musst du wirklich zuhören und sie fragen, was sie sich eigentlich vorstellen; du musst vielleicht aber auch erklären, wie du dir das vorstellst und was für das Geschäftsmodell wichtig ist, und das braucht mehr Dialog. Kontinuierlich. Im Umgang mit der Gen Z ist genau das das Entscheidende: Zuhören – und etwas daraus machen.“

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