Interview Kompetenzarchitektur zukunftsfähiger Aufsichtsräte 

Lukas Berger: Weil sich die Anforderungen an Aufsicht deutlich schneller verändern als die Zusammensetzung vieler anderer Gremien in der Governance von Unternehmen. Finanzexpertise, Governance, Strategie und Führungserfahrung bleiben essenziell. Gleichzeitig muss ein Aufsichtsrat heute aber auch beurteilen können, wie technologische Veränderungen ein Geschäftsmodell verändern, welche Risiken aus Cyber und Daten entstehen, wie geopolitische Verschiebungen auf Lieferketten und Märkte wirken oder was eine Transformation für Organisation und Belegschaft bedeutet.

Lukas Berger: Vor dem Hintergrund der skizzierten Veränderungen reicht die Frage, welche Kompetenzen ein Aufsichtsgremium hat, schlicht nicht mehr aus. Entscheidend ist: Haben wir die richtigen Kompetenzen für die strategischen Herausforderungen der kommenden Jahre? Sind sie in ausreichender Tiefe vorhanden? Wie verteilen sie sich auf die Mitglieder? Und sitzen sie dort, wo sie für die Arbeit des Gremiums tatsächlich benötigt werden? Das waren die Kernaspekte, mit denen wir uns auseinandersetzen wollten – und die auch den Begriff der Kompetenzarchitektur prägen.

Thomas Tomkos: Wir betrachten den Aufsichtsrat nicht als unabhängige Ansammlung einzelner Lebensläufe, sondern als Gesamtsystem. Und das ist für die Praxis unmittelbar relevant – für Kompetenzprofile, Nachfolgeplanung, Kandidatenauswahl, Ausschussbesetzung und letztlich für die Wirksamkeit des gesamten Gremiums.

Michael Wolff: Viele Analysen konzentrieren sich auf relativ gut beobachtbare Merkmale von Aufsichtsräten, beispielsweise Alter, Geschlecht, Nationalität, frühere Mandate oder die Angaben in veröffentlichten Qualifikationsmatrizen. Diese Informationen sind wichtig, bilden die tatsächliche Wissens- und Erfahrungsstruktur eines Gremiums aber nur zum Teil ab. Wir haben deshalb einen anderen Ausgangspunkt gewählt: die öffentlich dokumentierte berufliche Erfahrung der Mitglieder. Funktionen, Verantwortungsbereiche, Branchen, Regionen und Mandate wurden systematisch ausgewertet und einer geschlossenen Kompetenztaxonomie zugeordnet.

Lukas Berger: Wichtig war uns dabei eine konservative Evidenzlogik. Eine Kompetenz wurde nicht deshalb vergeben, weil ein bestimmtes Schlagwort im Lebenslauf vorkam. Es mussten nachvollziehbare berufliche Anhaltspunkte vorhanden sein. Zusätzlich haben wir unterschiedliche KI-Modelle und Modellfamilien zur Validierung eingesetzt und interpretationsbedürftige Fälle fachlich geprüft.

Thomas Tomkos: Der Vorteil dieser Perspektive ist, dass wir nicht nur sagen können, ob eine Kompetenz vorhanden ist, sondern auch etwas über ihre Tiefe, ihre Verteilung und ihr Zusammenspiel im Gremium erfahren – und zwar mit der Option der Vergleichbarkeit.

Thomas Tomkos: Die Kombination aus einer guten und einer herausfordernden Nachricht. Die gute lautet: Deutsche Aufsichtsräte verfügen über ein sehr starkes Fundament. Unternehmensführung, Aufsichtserfahrung, Strategie, Risiko, Finance und internationale Erfahrung sind breit vorhanden und teilweise mit erheblicher Expertentiefe hinterlegt.

Thomas Tomkos: Die Herausforderung beginnt dort, wo wir auf Themen schauen, die die Unternehmensentwicklung der kommenden Jahre besonders stark beeinflussen. Bei Technologie und Digitalisierung wird die Abdeckung bereits geringer. Bei spezifischeren Kompetenzen wie Daten & Analytik, Künstlicher Intelligenz, Cyber- und Datensicherheit oder Geopolitik fällt sie noch einmal deutlich ab.

Thomas Tomkos: Dieser lautet deshalb ausdrücklich nicht: Deutsche Aufsichtsräte können zu wenig. Vielmehr sehen wir eine Asymmetrie zwischen einer sehr starken Kompetenzbasis für die etablierten Aufgaben und einer deutlich schmaleren Basis in einigen Zukunftsfeldern.

Michael Wolff: Das führt zu einer sehr praktischen Frage für jedes Gremium, nämlich ob die heutige Kompetenzarchitektur eines Gremiums noch zu der Welt passt, in der ein Unternehmen in drei, fünf oder sieben Jahren operieren wird.

Michael Wolff: Nein. Das wäre eine zu einfache Schlussfolgerung. Ein Aufsichtsrat muss nicht sämtliche operativen Fachkompetenzen eines Unternehmens duplizieren. Die entscheidende Größe ist Urteilskraft. Das Gremium muss über genügend eigenes Verständnis verfügen, um Management-Annahmen kritisch hinterfragen, Risiken erkennen und Handlungsalternativen beurteilen zu können.

Lukas Berger: Dabei ist auch die Unterscheidung zwischen Breite und Tiefe wichtig. Für manche Themen braucht ein größerer Teil des Gremiums Anschlussfähigkeit und ein solides Grundverständnis. Bei besonders komplexen Themen kann dagegen gezielte Expertentiefe bei einzelnen Mitgliedern entscheidend sein.

Michael Wolff: Die Frage lautet deshalb nicht: „Brauchen wir zehn Spezialisten?“ Sondern: Welche Kombination aus breiter Erfahrung und gezielter Tiefe brauchen wir angesichts unseres konkreten Geschäftsmodells, unserer Strategie und unseres Risikoprofils?

Thomas Tomkos: Weil sie deutlich macht, dass es kein universelles Idealprofil für ein Aufsichtsratsmitglied gibt. Ein Generalist mit sehr breiter Unternehmens- und Führungserfahrung kann für ein Gremium enorm wertvoll sein, weil er unterschiedliche Themen zusammenführen und das Gesamtbild im Blick behalten kann. Ein Spezialist bringt dagegen gerade bei anspruchsvollen Fachfragen eine Tiefe ein, die breite Managementerfahrung allein nicht ersetzen kann. Und Integratoren verbinden eine hohe Breite mit ausgeprägter Expertise in mehreren Feldern.

Michael Wolff: Für Nachfolgeentscheidungen verändert diese Perspektive aber die Fragestellung. Statt zu erfragen, wer grundsätzlich ein sehr guter Kandidat bzw. eine sehr gute Kandidatin sein könnte, sollte man die Aufmerksamkeit stärker auf Profile legen, die einem Gremium im Hinblick auf strategische Herausforderungen fehlen.

Lukas Berger: Gerade darin liegt ein großer praktischer Wert der Studie. Eine Neubesetzung sollte nicht primär die ausscheidende Person replizieren, sondern die zukünftige Kompetenzarchitektur des Gesamtgremiums verbessern.

Thomas Tomkos: Absolut. Jede Neubesetzung eines Aufsichtsrats ist eine Gelegenheit, das Kompetenzprofil eines Gremiums für mehrere Jahre zu verändern. Deshalb sollte Nachfolgeplanung idealerweise nicht erst beginnen, wenn eine Amtszeit ausläuft. Sie sollte von der Unternehmensstrategie ausgehen: Wo steht das Unternehmen heute? Welche Transformationen stehen bevor? Welche Risiken gewinnen an Bedeutung? Welche Märkte, Technologien oder Geschäftsmodelle werden wichtiger?

Lukas Berger: Ja, denn Nachfolgeplanung ist dann keine Vakanzverwaltung mehr, sondern aktive Gestaltung der zukünftigen Urteilskraft des Gremiums.

Michael Wolff: Demografische Diversität ist relevant, aber sie ist nicht identisch mit kognitiver Diversität. Uns interessiert die Vielfalt an Wissen, beruflichen Erfahrungen und Perspektiven. Wir betrachten deshalb zwei Dimensionen: erstens, wie breit das Kompetenzportfolio eines Aufsichtsrats insgesamt ist, und zweitens, wie unterschiedlich diese Kompetenzen auf die Mitglieder verteilt sind.

Thomas Tomkos: Ein Gremium kann sehr viele Kompetenzen abdecken, diese können aber immer wieder in sehr ähnlichen Personenprofilen gebündelt sein. Umgekehrt können die Profile sehr unterschiedlich sein, während dem Gesamtgremium trotzdem wichtige Kompetenzen fehlen.

Michael Wolff: Erst die Verbindung aus Breite und Heterogenität schafft das strukturelle Potenzial kognitiver Diversität. Wichtig ist allerdings auch die Grenze unserer Analyse: Unterschiedliche Profile schaffen zunächst nur ein Potenzial. Ob unterschiedliche Perspektiven tatsächlich in die Diskussion eingebracht und produktiv miteinander verbunden werden, hängt von der Zusammenarbeit und der Führung des Gremiums ab.

Thomas Tomkos: Nein – und genau diese Differenzierung ist wichtig. 89 Prozent der untersuchten Mitglieder verfügen über nachweisbare internationale Erfahrung. Das ist eine Stärke. Aber internationale Geschäftserfahrung bedeutet nicht automatisch geopolitische Urteilskraft. Wer viele Jahre internationale Geschäfte verantwortet hat, versteht Märkte und unterschiedliche Regionen. Die Fähigkeit, beispielsweise politische Machtverschiebungen, Exportkontrollen, strategische Abhängigkeiten oder neue geopolitische Konfliktlinien systematisch in Unternehmensstrategie und Risikomanagement zu übersetzen, ist jedoch eine zusätzliche Kompetenz.

Lukas Berger: Unsere Analyse zeigt deshalb: Internationalität und geopolitische Kompetenz sollten nicht synonym verwendet werden.

Lukas Berger: Weil Kompetenz nur dann ihren vollen Wert entfalten kann, wenn sie an der richtigen Stelle eingesetzt wird. Ausschüsse sind heute weit mehr als organisatorische Arbeitsteilung. Dort werden komplexe Themen vertieft, wesentliche Entscheidungen vorbereitet und häufig die Qualität der späteren Diskussion im Gesamtgremium geprägt.

Thomas Tomkos: In unseren Daten sehen wir, dass ein Aufsichtsrat insgesamt über relevante Expertise verfügen kann, diese Expertise aber nicht zwingend in dem Ausschuss eingesetzt wird, in dem sie den größten fachlichen Beitrag leisten könnte. Das ist ein wichtiger Punkt für die Praxis. Bei Ausschussbesetzungen spielen selbstverständlich auch Kontinuität, Erfahrung, Kapazität und andere Erwägungen eine Rolle. Dennoch sollte regelmäßig geprüft werden, ob die fachlich am besten passenden Mitglieder tatsächlich dort eingesetzt sind, wo die entsprechenden Themen vorbereitet werden.

Michael Wolff: Vorab: Qualifikationsmatrizen sind ein wertvolles Instrument der Governance-Kommunikation. Sie schaffen Transparenz und ermöglichen einen Überblick über das Kompetenzprofil eines Gremiums. Sie beruhen aber auf unternehmensindividuellen Definitionen und Einschätzungen. Die Lebenslaufanalyse gibt Auskunft darüber, welche konkrete berufliche Erfahrung sich öffentlich nachvollziehen lässt, die diese Kompetenzzuordnung stützt.

Thomas Tomkos: Gerade bei neueren oder weniger trennscharf definierten Kompetenzfeldern sehen wir teilweise Unterschiede zwischen beiden Perspektiven. Das bedeutet nicht, dass eine Kompetenz nicht doch vorhanden sein kann. Ein öffentlich verfügbarer Lebenslauf bildet selbstverständlich nicht das gesamte Wissen eines Menschen ab.

Michael Wolff: So ist es! Eine Qualifikationsmatrix wird aus unserer Sicht stärker, wenn die dort ausgewiesenen Kompetenzen durch konkrete Erfahrung nachvollziehbar werden und gleichzeitig auch Entwicklungsfelder transparent bleiben.

Lukas Berger: Der Vorsitzende prägt nicht nur die Qualität der Diskussion und Zusammenarbeit im bestehenden Gremium. Er hat auch erheblichen Einfluss darauf, wie sich die Zusammensetzung des Aufsichtsrats über die Zeit entwickelt. Über Nachfolgeplanung, Kandidatenauswahl und Ausschussbesetzungen wirkt der Vorsitz maßgeblich darauf hin, welche Kompetenzen gestärkt, welche Lücken geschlossen und welche neuen Perspektiven in das Gremium aufgenommen werden.

Thomas Tomkos: Wir sehen zudem einen Zusammenhang zwischen einem breiten und tiefen Kompetenzprofil des Vorsitzenden und einer stärkeren Kompetenzarchitektur des übrigen Gremiums. Methodisch wichtig ist dabei: Wir zeigen einen Zusammenhang, keine Kausalität.

Thomas Tomkos: Unbedingt. Ein guter Vorsitzender muss nicht selbst der größte KI-, Cyber- oder Nachhaltigkeitsexperte sein. Er sollte aber genügend Breite besitzen, um zu erkennen, welche Kompetenz dem Gremium fehlt und welche Profile sich sinnvoll ergänzen. In diesem Sinne ist der Vorsitz nicht nur Moderator oder Stabilitätsanker, sondern auch Zukunftsarchitekt des Gremiums.

Lukas Berger: Ein zukunftsfähiger Aufsichtsrat zeichnet sich nicht dadurch aus, dass jedes Mitglied alles kann, sondern dadurch, dass die richtigen Kompetenzen, Erfahrungen und Perspektiven im Gesamtgremium zusammenkommen – mit der notwendigen Tiefe, an der richtigen Stelle und mit Blick auf die Herausforderungen von morgen.

Michael Wolff: Für mich ist genau das auch der Kern des Begriffs Kompetenzarchitektur. Wir sollten Zusammensetzung nicht statisch betrachten und nicht nur fragen, ob einzelne formale Anforderungen erfüllt sind. Wir sollten sie als fortlaufende Gestaltungsaufgabe verstehen…

Thomas Tomkos: … und nur so. Denn die Strategie eines Unternehmens verändert sich. Risiken, Technologien und Märkte verändern sich. Dann muss sich langfristig auch die Kompetenzarchitektur des Aufsichtsrats weiterentwickeln.