Liderar con resiliencia en tiempos ambiguos 

Publicado originalmente en Brink el 17 de enero de 2023.

En todo el mundo, la inflación está teniendo un impacto. El aumento de los costes del petróleo, los alimentos y casi todo lo demás, combinado con las interrupciones persistentes de la cadena de suministro, las tensiones geopolíticas, las inundaciones y otras condiciones meteorológicas extremas, y la persistente pandemia, aumenta el riesgo de una recesión global y presiona a las organizaciones para que ajusten sus estrategias financieras. 

El último estudio de Mercer , que analiza las opiniones de más de 400 CEO/CFO de todo el mundo, confirmó que, a pesar de entrar en una desaceleración global y enfrentarse a crecientes desafíos de talento, la mayoría de los ejecutivos siguen siendo optimistas sobre el crecimiento en 2023. ¿Hay lecciones aprendidas de recesiones pasadas que están impulsando esta confianza? ¿Qué estrategias están implementando para gestionar durante este periodo? ¿Y cambiarán estas estrategias si entramos en una recesión más profunda?  

Kate Bravery, líder global de & perspectivas de soluciones de asesoramiento en Mercer, se reunió con Martine Ferland, directora ejecutiva de Mercer, para analizar los hallazgos y escuchar sus perspectivas sobre cómo los ejecutivos y los consejos pueden mantener el crecimiento durante un clima económico y empresarial incierto. 

BRAVERY: Según nuestro reciente estudio, el 87 % de los directivos cree que estamos en (o a punto de entrar) una recesión. La mayoría de ellos prevén que los niveles de inflación disminuirán o se mantendrán iguales en 2023, y para muchos, las presiones inflacionarias son lo más importante. Martine, ¿cómo afecta este entorno empresarial a las conversaciones sobre planificación estratégica y a las decisiones de inversión a corto plazo?

FERLAND: Bueno, la situación actual es única, ya que estamos viendo múltiples crisis interseccionadas. Esto ha creado una confluencia de condiciones económicas: pleno empleo, escasez de mano de obra, posibilidad de una desaceleración, estancamiento e hiperinflación. Es un territorio nuevo para la mayoría, pero creo que podemos mirar las lecciones aprendidas durante la pandemia. 

Como líderes, debemos ser ágiles y seguir centrados en nuestro personal, nuestro negocio y nuestros valores. El enfoque número uno es el plan de escenario, y equilibrar la empatía y la economía mientras lo hace. 

Aunque cada sector se ve afectado de forma diferente, no hay duda de que veremos una desaceleración económica, que se refleja en la opinión del estudio. Una planificación prudencial y dinámica, la identificación de diversos factores y saber cómo y cuándo actuar marcarán la diferencia para cualquier negocio. Necesitamos equilibrar los desafíos actuales sin descuidar el horizonte a medio y largo plazo.

En cuanto a la presión para igualar la inflación mediante el aumento de los salarios, nuestro estudio muestra que los ejecutivos están planificando más financiación para los salarios en 2023, aunque no necesariamente a una tasa que coincida con los niveles de inflación crecientes. Hemos escuchado a los clientes que muchas organizaciones ya se centran en apoyar a los trabajadores con salarios bajos emitiendo pagos únicos o bonificaciones para ayudar con los gastos en este momento. Los empleadores deben considerar examinar el panorama completo de las recompensas, incluidos los beneficios monetarios y no monetarios que reciben los empleados, y dejar espacio para cualquier costo más alto que crean que contribuirá a una propuesta de valor general para los empleados más equilibrada. Esto incluye abordar el crecimiento de los ingresos brutos, ajustar los precios, adoptar un enfoque de inversión más disciplinado, etc. 

Otra área en la que estoy pensando específicamente ahora mismo es cómo ajustar nuestras inversiones en tecnología y personas. Nuestro objetivo principal es retener y recompensar a las personas, especialmente a aquellas que cumplen en situaciones difíciles y de alta demanda. Como veo, la IA y la tecnología son facilitadores críticos para ayudarnos a colaborar y trabajar juntos de forma flexible para lograr ese objetivo. Y la IA puede complementar el trabajo de los humanos.

Al igual que muchas empresas, estamos viendo un alto desgaste debido a la inflación, la escasez de mano de obra y la menor importancia de la ubicación física. No sé si estas tendencias se normalizarán con una desaceleración, pero sí sé que hay un alto coste de sustitución de personas. Por lo tanto, debemos tener en cuenta los costes de sustituir a alguien frente a los costes de mantenerlos en nuestros planes de acción. 

BRAVERY: Sí, la IA y la automatización son en realidad una estrategia en la que muchos ejecutivos dicen que invertirán más si se enfrentan a una recesión aún más profunda. En su opinión, muchos están aumentando su oferta de talento para el próximo año. Uno de cada tres está presupuestando para apoyar formas más flexibles de trabajar, y la mitad está aumentando sus presupuestos de contratación. Sin embargo, nuestros hallazgos también mostraron que el 68 % de las grandes empresas (aquellas con 15.000 o más empleados) están planificando una reducción de fuerza este año, una cifra más alta de lo que esperaba. ¿Cómo concilian las empresas estas estrategias? 

FERLAND: Muchas empresas llevan varios años sin realizar ajustes en el salario base, así que veo esto como un reflejo del negocio, no como una optimización de costes. La pandemia nos ha enseñado toda la importancia de la retención de empleados, porque cuando la economía tome un giro para mejor, las organizaciones querrán reforzarse rápidamente y aprovechar las oportunidades de talento. Sospecho que estas reducciones en la fuerza laboral son muy específicas, y esto puede ser una parte saludable del rediseño del trabajo. Tener una estrategia de gestión de la fuerza laboral clara y deliberada es fundamental. Eso significa conocer las habilidades y áreas de la empresa en las que invertir para ganar ahora y en el futuro y conocer las oportunidades de aceleración de la transformación que pueden aportar ciertas inversiones de personas.  

Con un mayor desgaste en muchos sectores, también es fundamental adaptarse con nuevas eficiencias, como el abastecimiento y la canalización permanentes del talento, la incorporación más digitalizada y el cambio de algo de incorporación y formación de los hombros de las personas orientadas al cliente y a la producción. Los mejores datos y análisis nos ayudan a hacerlo con mayor precisión en Mercer. Los datos le indican dónde se produce el desgaste más pronunciado y pueden arrojar luz sobre dónde identificar y abordar las causas raíz. Este modelado también puede permitir el análisis predictivo del desgaste, lo que ayuda a los gerentes a intervenir antes, en lugar de tener conversaciones de quedarse o marcharse. 

Aferrarse al talento no significa necesariamente mantenerlo dentro de la misma función o departamento. Fomentar la movilidad y el desarrollo internos, a menudo impulsados por mercados de talento, es una excelente manera de retener a los mejores talentos. 

Una última cosa: cuando algunas personas inevitablemente se van, o su puesto se elimina, estamos descubriendo que la forma en que se comunica con ellos realmente importa. Solo porque esta asociación haya finalizado, preocuparse por cómo las personas pasan a su próxima experiencia es parte de la propuesta completa de valor de empleo.

Anecdóticamente, estamos viendo muchos “boomerangs” en Mercer y Marsh McLennan, empleados que se van a otras organizaciones para volver más adelante. Si trata bien a las personas cuando trabajan para usted, se comunica de forma eficaz y vive sus valores organizativos, se beneficiará a largo plazo.

BRAVERY: ¿Qué consejo tiene para los ejecutivos que confirman su proceso de planificación empresarial? ¿Cómo podemos equilibrar las acciones a corto plazo con aprovechar las inversiones y oportunidades?

FERLAND: Céntrese en la agilidad, la resiliencia y la relevancia. Determine dónde será el más relevante para sus clientes durante los próximos 12 meses. Sea granular sobre dónde debe invertir y qué ayudará a acelerar su viaje de transformación. 

Siga preguntándose: ¿Qué impulsa la demanda en mi sector y cómo podría cambiar nuestra curva de demanda? ¿Con qué facilidad puede nuestro modelo de negocio satisfacer las variaciones en la demanda, ya sea en relación con el talento, la cadena de suministro o la automatización? ¿En qué medida adapta nuestro sistema operativo de trabajo para llevar el talento a las áreas de crecimiento? ¿En qué medida está expuesto nuestro negocio a futuras perturbaciones del mercado y cómo estamos mitigando los riesgos en el contexto de la compensación y la inflación sanitaria? ¿Qué hemos aprendido de tiempos difíciles anteriores y cómo podemos equilibrar los imperativos a corto y largo plazo? Y, por último, sé humano y confiable en cómo compartes tu visión, valores y propósito.

Como ejecutivos, todos debemos encontrar lo que queremos representar como organización, consagrar eso en nuestra filosofía de personal y garantizar que supervisamos a nuestro personal y los objetivos empresariales simultáneamente. Hay mucho que considerar en este entorno dinámico, pero también tenemos la oportunidad de tener un gran impacto.