Governance als Game Changer: So gelingt die HR-IT-Transformation  

Die Mercer Consultants Leonie Böttcher, Principal mit Fokus auf HR Governance, und Colin Stein, Senior Principal mit Fokus auf HR IT, im Interview zu klar definierten Governance-Strukturen im HR-Bereich – besonders in globalen Unternehmen. Sie erläutern, warum eine fundierte HR Governance nicht nur Verantwortlichkeiten und Kompetenzen klärt, sondern auch essenziell ist, um HR IT-Implementierungen effizient und compliant umzusetzen; welche Herausforderungen dabei häufig auftreten, wie theoretische Konzepte und praktische Umsetzung optimal verzahnt werden können und welche Erfolgsfaktoren zu beachten sind.

Warum ist HR Governance als Thema so wichtig für einen funktionierenden HR-Bereich?

Leonie Böttcher: HR Governance kann man sich vorstellen wie einen global gültigen Steuerungsrahmen im Unternehmen, der definiert, wie HR organisiert ist. Besonders in komplexen Matrixstrukturen ist eine klare Governance unverzichtbar, um die verschiedenen Akteure in der Organisation zu steuern: zum Beispiel Corporate Functions, Divisionen und natürlich Ländereinheiten.

Colin Stein: Im Rahmen einer funktionierenden, zielführend ausgestalteten HR Governance muss das Zusammenspiel zentraler und dezentralen Einheiten klar aufgesetzt sein. Interessen, Vorstellungen und Bedürfnisse müssen ausbalanciert werden.

Colin, du begleitest Unternehmen in HR-IT-Projekten. Welche konkreten Herausforderungen ergeben sich aus Governance-Sicht bei der Einführung von HR-IT-Lösungen?

Colin Stein: Häufig klingen HR-IT-Projekte technischer als sie sind. In den wenigsten Fällen sind sie reine IT-Vorhaben. Vielmehr sind es HR-Transformationen, die sich elementar auf Rollen, Prozesse und Daten auswirken. Häufig verfolgen Unternehmen Harmonisierungsziele über Legal-Einheiten, Länder und Regionen hinweg. Daher ist ein klarer Orientierungsrahmen, der Standard und Freiheitsgrade fachlich definiert, zwingend erforderlich. Dass dabei der Systemstandard einer Lösung die Governance ersetzen kann, ist ein Trugschluss. Es braucht mehr, und zwar einen klaren strategischen Rahmen, ein gemeinsames Zielbild.

Was genau ist mit strategischem Rahmen gemeint?

Colin Stein: In HR-IT-Projekten sind ständig konkrete Design-Entscheidungen zu treffen, zum Beispiel, welche Prozessschritte benötigt werden und welche Rolle diese ausfüllen. Der globale HR Governance-Rahmen, von dem Leonie gesprochen hat, gibt hier die Orientierung, wer in diesen Fragen im Lead ist.

Was heißt das konkret?

Colin Stein: Es wird klar definiert, wo Länder oder Divisionen eigene Spielräume haben und wo der globale Standard gilt. Das verhindert, dass ein Wildwuchs an Prozessvarianten oder individuellen Lösungen entsteht, der am Ende technisch zu hohem Administrationsaufwand im Betrieb und, viel wichtiger, fachlich zu Insellösungen führt. Was wir aber oft beobachten, ist, dass diese Governance-Prinzipien nicht immer genug mit Systementscheidungen verzahnt werden. Das Resultat ist Unklarheit, darüber wer eigentlich welche Entscheidungen treffen kann.

… und das verursacht Reibungen und Verzögerungen.

Leonie Böttcher: Ja, wichtig ist daher, den Governance-Rahmen von Anfang an in voller Konsequenz zu durchdenken und praktische Anwendungsfälle exemplarisch hinzuzuziehen, um die Tragweite deutlich zu machen. Dafür muss die Governance operationalisiert werden auf die verschiedenen Anwendungsbereiche Rollen, Systeme, Prozesse oder Daten und KPIs.

Wie müsste eine gelungene Verzahnung dieser Design-Prinzipien mit der Governance aussehen?

Leonie Böttcher: Ziel der Operationalisierung des Governance-Rahmens muss sein, Entscheidungen schneller treffen zu können – nicht durch komplexe Regelungen zu verlangsamen. Es ist nicht ausreichend, allgemein zu sagen „Hier gilt globaler Standard, dort lokaler Spielraum“. Es braucht klare Spielregeln.

Colin Stein: Wenn man zum Beispiel eine globale HR-IT-Lösung einführt, die in mehreren Ländern genutzt wird, muss klar sein, über welche Anpassungen und Change Requests ein Projektleiter eigenständig entscheiden darf und in welchen Fällen zum Beispiel ein globales Governance Board eingebunden werden muss. Diese Transparenz ist entscheidend, um Konflikte zu vermeiden und schnelle, nachvollziehbare Entscheidungen zu ermöglichen.

Welche konkreten HR-Prozesse werden meist global gesteuert, also mit klar vorgegebenem Rahmen und, wenn überhaupt, begrenzten Freiheitsgraden?

Leonie Böttcher: Global gesteuert werden klassischerweise Themen wie Performance Management, Talent Management und Nachfolgeplanung. Diese Prozesse verfolgen Ziele, die nur aus einer gemeinsamen unternehmerischen Betrachtung Sinn ergeben: Vergleichbarkeit der Talente, Transparenz bei Bewertungen, Mobilität innerhalb des Unternehmens sowie Sicherstellung von Fairness und Einheitlichkeit.

Colin Stein: Je klarer der Fokus auf Standards und abgestimmten Prozessen liegt, desto stärker spielt dies natürlich IT-Landschaften in die Karten, selbst im Zeitalter von KI. Individualität kann und muss natürlich immer da gewährt werden, wo legal erforderlich, zum Beispiel in Fragen des Datenschutzes – oder business-kritisch – zum Beispiel bei der Kandidatenansprache im Recruiting.

Wichtig bleibt jedoch ein geordneter Entscheidungsprozess...

Leonie Böttcher: In jedem Fall, und das klingt oft leichter, als es ist: Geschwindigkeit der Entscheidung und gewissenhafte Evaluierung müssen in Einklang gebracht werden. Governance darf nicht ausbremsen.

Wie sorgt man dafür, dass solche Gremien effizient arbeiten und nicht zum Flaschenhals werden?

Colin Stein: Das ist tatsächlich eine große Herausforderung. Der Governance-Rahmen muss letztlich so operationalisiert werden, dass er klare Entscheidungswege vorgibt und zugleich die nötige Flexibilität für effizientes Arbeiten lässt. Wenn das gelingt, weiß jeder genau, wann selbst entschieden werden kann und wann es nötig ist, ein Gremium einzubeziehen. Das beschleunigt die Abläufe und sorgt gleichzeitig für das nötige Maß an Kontrolle.

Welche weiteren Herausforderungen zeigen sich in der Praxis?

Leonie Böttcher: Ein großes Thema ist das Ausbalancieren von Interessen: Auf der einen Seite möchten die zentralen Einheiten oftmals eine hohe Standardisierung und Effizienz erreichen, damit Kosten gespart und Prozesse verglichen werden können. Andererseits brauchen Länder und Divisionen genügend Freiräume, um eigene Besonderheiten zu berücksichtigen und kreative Lösungen zu entwickeln. Viele Unternehmen tun sich schwer, hier die richtige Balance zu finden. Zu viel Standardisierung kann bremsend wirken, zu viel Autonomie führt schnell zu einem Flickenteppich. Die Kunst ist es, Freiheitsgrade gezielt dort zu gewähren, wo sie Mehrwert schaffen.

Welche wichtigen Trends seht ihr darüber hinaus zum Thema HR Governance?

Leonie Böttcher: Aktuell beobachten wir tatsächlich zwei sehr unterschiedliche Szenarien: Manche Unternehmen konzentrieren ihre HR Governance und damit auch Entscheidungsprozesse stärker zentral, während andere den gegenteiligen Weg gehen und Entscheidungen wieder zurück in die einzelnen Einheiten verlagern. Gerade im dezentralen Set-up erhoffen sich viele Unternehmen mehr Geschwindigkeit und einen stärkeren Fokus auf das Kerngeschäft. Aber auch in einer dezentralen Struktur muss Governance klar definiert und nachvollziehbar bleiben, um eine einheitliche Ausrichtung sicherzustellen.

Colin Stein: Viele glauben, dass KI durch ihre Flexibilität die Notwendigkeit einer Governance bzw. von klaren Strukturen ersetzt. Das Gegenteil ist der Fall: KI ist nur so gut wie das eindeutig definierte Datenfundament, auf dem sie operiert. Und dieses Fundament braucht eine passende Governance. Eine starke HR-IT-Governance ist daher nicht als bürokratisches Hindernis zu sehen, sondern die notwendige Startrampe für jede moderne Systemlösung. Wer heute in intelligente HR-Lösungen investiert, muss zuerst in die Ordnung seiner Systeme investieren.

Was sollten Unternehmen berücksichtigen, die die Einführung einer Governance und/oder HR-IT-Lösungen vorbereiten?

Leonie Böttcher: Ein Erfolgsfaktor ist es, zunächst high-level zur starten, und zwar mit der Diskussion, wie das Zusammenspiel von Corporate, Divisionen und Ländern konkret in Zukunft aussehen soll und an welchen Stellen eine globale HR Governance Mehrwert im Unternehmen stiftet. Wichtig aber ist, nicht auf der theoretischen Ebene zu verharren, sondern rasch konkret zu werden und von der Diskussion auf hoher Flughöhe in die praktische Umsetzung zu kommen, also Auswirkungen für Prozessschritte, KPIs, HR-IT-Systeme etc. festzulegen.

Colin Stein: Ganz genau. Die Frage nach der Governance ist gerade bei der Initialisierung von HR-IT-Projekten ein erfolgskritischer Faktor, der so früh wie möglich geklärt werden sollte. Richtig angewendet, schafft Governance das Vertrauen, das wir brauchen, um am Ende auch KI sicher und skaliert einzusetzen.

Vielen Dank für das Gespräch!