Direkte Mitarbeiterpartizipation: Mehr Beteiligung, mehr Wirkung? 

Ein Gespräch von Mercer Senior Principal Patrick Maloney mit Prof. Dr. Werner Widuckel, emeritierter Professor für Personalmanagement und Arbeitsorganisation an der Universität Erlangen-Nürnberg, ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Audi AG sowie koordinierender und leitender Referent des Gesamt- und Konzernbetriebsrats der Volkswagen AG.

Herr Professor Widuckel, welche Faktoren treiben derzeit den Bedeutungszuwachs direkter Mitarbeiterpartizipation?

Werner Widuckel: Ich mache hier einen Unterschied zwischen Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit auf der einen Seite und realer Entwicklung auf der anderen. Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit resultieren aus einem organisationalen Wandel der Arbeit, der die Selbstorganisation von Beschäftigten sowie die damit verbundene Übernahme von Verantwortung zu einem unverzichtbaren Element der Bewältigung von Aufgaben und des Erreichens von Zielen macht.

Dies gilt vermutlich insbesondere für komplexe Arbeitszusammenhänge in Teams.

Werner Widuckel: Ja, aber auch für die Bewältigung nicht planbarer Ereignisse, denen nur durch Handlungssouveränität ohne vorgegebene Problemlösungen begegnet werden kann. Hier tritt die Bedeutung des Expertentums von Beschäftigten des jeweils eigenen Arbeitszusammenhangs deutlich hervor. Hinzu tritt ein Bedürfnis nach Anerkennung und Respekt, dessen Befriedigung eine wesentliche Voraussetzung für die Anerkennung von Autorität darstellt.

Die reale Entwicklung ist allerdings deutlich widersprüchlicher…

Werner Widuckel: Der krisengeprägte Zeitgeist tendiert eher zu einem direktiven Verhalten und einer Betonung hierarchischer Kontrolle, die zudem von einem öffentlich konnotierten Misstrauen begleitet wird.

So wird Jüngeren pauschal ein gebrochenes Verhältnis zur Leistung unterstellt und flexible Arbeitszeitmodelle zur „Lifestyle-Teilzeit“ umgedeutet.

Werner Widuckel: Dies sind aus meiner Sicht untaugliche Versuche zu alten Kontrollmodellen zurückzukehren, um die Krisenentwicklung beherrschbar zu machen. Letztlich können die Herausforderungen der gegenwärtigen multiplen Krisen in den Unternehmen nur gemeinsam bewältigt werden und hierbei ist die Expertise der Beschäftigten und deren motivierte Einbringung unverzichtbar, ohne hierdurch das Management aus seiner Verantwortung zu entlassen.

Wie lassen sich Formen direkter Mitarbeiterpartizipation systematisieren – etwa nach Grad der Einflussnahme oder institutioneller Einbettung?

Werner Widuckel: Die angesprochenen Kriterien sind keine Alternative, sondern sollten beide herangezogen werden, denn zwischen beiden besteht eine Wechselbeziehung. Zwei weitere Kriterien wären der Ressourceneinsatz wie z.B. Zeit und Kapazität, sowie Qualifikations- und Kompetenzanforderungen. Diese Kriterien bilden wesentlich die Funktionsvoraussetzung und die Funktionsfähigkeit ab.

Hinzukommen müssen allerdings die Einbettung in die Organisationskultur und die Motivation zur Beteiligung.

Werner Widuckel: Ja, direkte Mitarbeiterpartizipation muss tatsächlich gewollt sein und somit auch in ihren Konsequenzen von allen relevanten Stakeholdern getragen werden. Sofern sie sich nur als Scheinpartizipation ohne Konsequenzen erweist, kann sie nicht mehr als ein Strohfeuer sein.

In welchem Verhältnis stehen direkte und repräsentative Mitbestimmung – eher komplementär, substitutiv oder konfliktär?

Werner Widuckel: Denkbar sind alle drei Konstellationen. Im Sinne eines normativen Konzepts plädiere ich für eine komplementäre Beziehung, die auf die jeweiligen Stärken abzielt, ohne die jeweiligen Grenzen zu leugnen. So muss im Rahmen der institutionalisierten Mitbestimmung von Betriebs- und Personalräten festgestellt werden, dass deren Mitglieder häufig nicht mehr über eigenes Erfahrungswissen bezüglich der Arbeitsorganisation und der Arbeitsanforderungen verfügen. Denn deren Veränderung ist sehr dynamisch.

Ohne dieses Wissen fällt jedoch eine Vertretung der Interessen der Beschäftigten schwer.

Werner Widuckel: Diese Lücke kann direkte Partizipation schließen. Gleichzeitig verfügen Betriebs- und Personalräte über eine hohe Expertise zur Vertretung gemeinsamer Interessen der Beschäftigten. Hier haben sie eine wesentliche Bündelungsfunktion, die individuell nicht wahrgenommen werden kann. Darüber hinaus kann sich beides auch verbinden.

Wie könnte eine solche Verbindung aussehen?

Werner Widuckel: So kann beispielsweise eine Beschäftigungssicherungskonzept als allgemeiner Anspruch mit organisatorischen und qualifikatorischen sowie technischen Lösungen verbunden werden, die von den Beschäftigten entwickelt werden. 

In welchen Handlungsfeldern entfaltet direkte Partizipation besonderen Mehrwert?

Werner Widuckel: Direkte Partizipation hat vor allem in der konkreten Gestaltung von Arbeitsbedingungen und den hiermit verbundenen Prozessen erhebliche Stärken. Dies gilt insbesondere für die Gestaltung all der Komponenten von Arbeit, die nicht als körperliche Belastung unmittelbar sichtbar und messbar sind. Diese Gestaltungsarbeit ist komplex und an sehr konkrete Anforderungen und Bedingungen gebunden. Darüber hinaus umfasst sie nicht nur Technik und Organisation, sondern auch die Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit sowie die Organisation der Arbeitszeit.

Und wo liegen die Grenzen der direkten Partizipation?

Werner Widuckel: Direkte Partizipation stößt an Grenzen, wo unterschiedliche Interessen miteinander verknüpft und integriert werden müssen, um eine kollektive Position repräsentieren zu können. Als wesentlich würde ich hier Vereinbarungen nennen, die einen übergreifenden Ziel- und Handlungszusammenhang beinhalten, der beispielsweise für die Sicherung der Beschäftigung oder eine betriebliche Altersversorgung erforderlich ist.

Mir scheint, die direkte Partizipation und die institutionalisierte Mitbestimmung sind aufeinander angewiesen.

Werner Widuckel: So ist es. Betriebsrats- und Personalratsarbeit verliert ihre Legitimation ohne Rückbindung zur „Basis“ und direkte Partizipation schadet sich selbst, wenn sie kollektive Interessen aus egoistischen Motiven unterminiert.

Verändert direkte Partizipation letztlich Machtverhältnisse im Unternehmen – oder bleibt sie eher symbolisch?

Werner Widuckel: Direkte Partizipation kann die Mitbestimmung der Beschäftigten stärken, wenn sie nicht nur als Scheinpartizipation angelegt ist. Sie modifiziert damit die Herrschaftsbeziehung von Arbeit und Kapital, hebt diese aber nicht auf. Sie bietet dem Management die Chance auf Kooperationsgewinne, sofern Mitbestimmung als entscheidungsrelevant angesehen und so praktiziert wird und nicht nur als Beschaffungsmedium von Akzeptanz, die jederzeit aufgekündigt werden kann und deshalb permanent unter Vorbehalt steht.

Welche organisationalen Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit direkte Partizipation tatsächlich wirksam wird?

Werner Widuckel: Direkte Partizipation benötigt einen gesicherten Rahmen an Ressourcen, und Rechten der Themenwahl und der Beeinflussung bzw. Umsetzung. Direkte Partizipation funktioniert nicht als „Gnadenakt“ oder als weisungsgebundener Handlungszwang, der durch Haltungsnoten gefördert oder unterbunden wird. 

Aus Ihrer Erfahrung als ehemaliger Arbeitsdirektor von Audi: Wie können CHROs direkte Partizipationsformate fördern, ohne die Legitimität und Rolle des Betriebsrats zu unterminieren?

Werner Widuckel: Ausschlaggebend hierfür ist die Herstellung von Transparenz in den Absichten, Zielen und Gründen gegenüber dem Betriebsrat, die aufzeigt, dass direkte Partizipation Transformations- und Veränderungsprozesse deutlich verbessern und die Mitbestimmung als Prozess der Zusammenarbeit stärken kann.

Vielen Dank für das Gespräch, sehr geehrter Herr Professor Widuckel!