Es el final de la compensación tal y como las conocemos

Autor

Kate Bravery

Líder global de soluciones de asesoramiento y conocimientos, Mercer
Autor

Retener talento requiere compensación flexible, revisiones más frecuentes y paquetes de compensación creativa.

La pandemia alteró muchas normas de trabajo, y los nuevos cambios geopolíticos y económicos continúan empujando a las organizaciones a adaptar sus estrategias de talento y compensación. Antes de tomar decisiones sobre nuevas formas de compensación, es posible que algunos líderes quieran esperar a que el polvo se asiente, pero es poco probable que eso suceda en un futuro próximo, si es que sucede, en este mundo que cambia rápidamente. Para integrar la flexibilidad en los programas de compensación, las organizaciones líderes están reemplazando los enfoques tradicionales, como los ajustes anuales del salario base y los aumentos de tarifas por hora, con revisiones de recompensas más frecuentes y paquetes de compensación creativa.

Cinco desafíos principales de talento y compensación

Es importante tener en cuenta estas nuevas realidades al evaluar los programas de compensación actuales:

Los líderes no entienden completamente las tendencias.

Es importante conocer las novedades en compensación, incluidos los cambios drásticos que estamos viendo en lo que los empleados quieren y lo que las organizaciones pueden proporcionar. Pero muchos líderes siguen centrados en un panorama laboral que ya no existe.
La inflación cada vez mayor supera los aumentos salariales.

Esto crea preocupaciones sobre el coste de vida y el coste de mano de obra, lo que presiona a las organizaciones para que se mantengan al día, pero la mayoría no tiene el presupuesto para hacerlo, y tampoco es una expectativa realista. El aumento del salario base puede satisfacer a algunos empleados, pero puede tener el efecto de aumentar los precios de sus productos y servicios, lo que afecta al estado general del negocio. La buena noticia es que un aumento salarial es solo una herramienta del kit para abordar la inflación.
La segmentación ha separado los roles de alta tecnología de los roles estratégicos.

Diferentes grupos de empleados requieren diferentes enfoques de pago, pero las percepciones difieren en qué funciones son cruciales y merecen un salario más alto. Un enfoque es ofrecer aumentos a aquellos que cumplen con la estrategia, pero esto requiere identificar habilidades críticas para el negocio y los empleados que las poseen, lo que no es un proceso sencillo.
Dejar otra empresa puede dar sus frutos, pero ¿a qué precio?

Los trabajadores pueden aumentar sus ingresos significativamente, a veces entre un 20% y un 30%, simplemente trasladándose a otra organización. Pero algunos que se van por salarios más altos no están bien equipados para el puesto y se queman en el trabajo. El verdadero problema es que el salto en el trabajo a menudo crea brechas salariales problemáticas entre los empleados heredados y los nuevos empleados.
Los empleados quieren trabajar cada vez más desde cualquier lugar.

Después de la pandemia, existe un nuevo deseo de quedarse en casa o viajar por el mundo mientras se mantiene un trabajo. Aunque algunos trabajadores con habilidades críticas están contentos de volver a la oficina, otros se han reubicado (o planean mudarse) a veces a ciudades donde su empresa no tiene presencia. Para retener el talento necesario para ejecutar estrategias, los líderes están revisando los planes de recompensas para mitigar los riesgos y las rentabilidades del talento flexible.

Hay más desafíos en el horizonte. Por ejemplo, las leyes emergentes de transparencia salarial exigen la divulgación en torno a los rangos salariales al contratar, con una legislación de trato igualitario firmemente arraigada en los Países Bajos, la directiva de transparencia salarial de la UE en marcha y nuevas directivas que surgen en los Estados Unidos. Las revisiones salariales pueden ayudar a las organizaciones a realizar ajustes de paridad preventivos, frenando la marea de empleados que de otro modo dirían que su salario es bajo en comparación con los salarios recién publicados. Además, las personas han comenzado a reconsiderar lo que es realmente importante para ellas, lo que ha llevado a las organizaciones a propinar el equilibrio entre el salario base y los paquetes de pago flexibles y otras recompensas totales, incluido un menú de beneficios voluntarios que aborda las prioridades cambiantes de los empleados a lo largo de sus vidas.

Hay mucho que hacer. El caos y la incertidumbre pueden paralizarse, pero las organizaciones progresistas están encontrando oportunidades. Por primera vez en más de una década, ha surgido un nuevo espíritu de innovación, pasando del concepto de salario solo, a medida que las organizaciones piensan de nuevo en lo que constituye el paquete de compensación total.

Los líderes están transformando sus programas para incluir flexibilidad, educación financiera, mejora de habilidades y readaptación de habilidades. Otras consideraciones incluyen el progreso en los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza y sostenibilidad, bonificaciones de ayuda y comunicación transparente. Estas organizaciones están ideando formas tácticas de retener a los empleados hoy y de apuntalar fondos para retener a los mejores talentos el próximo año.

Seis sesiones verdes de innovación

Un nuevo panorama laboral requiere nuevos enfoques para las recompensas. Estos son algunos puntos de partida para replantear la compensación y la retención para el futuro del trabajo, basados en una serie de mesas redondas con líderes de compensación total (Conferencia Europea de Recompensas de Mercer, octubre de 2022).

Involucrar y educar a los empleados.

Cuando los trabajadores entienden la gama completa de compensación y los factores que les presionan, aprecian más que pagar solos cuando consideran cómo los empleadores compensan y cuidan de otro modo de ellos. Crear una estrategia de comunicación clara que aclare factores como los beneficios, la experiencia del empleado, el propósito organizativo, la cultura, la reputación de la marca y la riqueza para llevarse a casa. Utilice el poder adquisitivo para transmitir ayuda a los empleados a través de beneficios que ofrecen ahorros en efectivo. Y explique por qué el salario indexado a la inflación no está alineado con la estrategia salarial de la empresa, ni ahora ni en periodos de desinflación.
Pague por el futuro, no por el pasado.

Comparta la equidad más adelante en la organización para indicar que las personas forman parte del plan a largo plazo de la organización, incluso si el salario no puede cumplir sus expectativas hoy. Demuestre que está invirtiendo en futuros de sus empleados a cambio de su acuerdo para sortear juntos las olas de inflación. Se ha demostrado que cultivar tal mentalidad de propiedad aumenta la retención y promueve la comprensión de los desafíos compartidos.
Céntrese en habilidades y proyectos, no en trabajos.

Ajustar la compensación para que se ajusten al modelo de talento requiere un cambio radical, beneficioso y quizás, en última instancia, inevitable de roles rígidos a un diseño de trabajo ágil. Usar las habilidades como moneda del trabajo requiere un inventario claro de las habilidades de su talento y una evaluación de qué habilidades podrían ser más críticas ahora y en el futuro. Para centrarse en las habilidades y los resultados del proyecto, RR.HH. y los gerentes de personal deben recibir formación sobre cómo aplicar el pensamiento de habilidades en la combinación salarial, para que puedan tomar decisiones inteligentes en el complejo entorno actual, incluida la identificación, el cultivo y la recompensa de habilidades y competencias que construirán un futuro sostenible.
Adapte la compensación a las distintas necesidades.

Comprender las realidades de las diferentes personas dentro de la organización. Aborde las preocupaciones sobre el coste de vida de los trabajadores de bajos ingresos realizando pagos de energía para facturas y pagos puntuales para necesidades alimentarias, u ofreciendo comidas durante el horario laboral. Las personas aprecian la capacidad de usar sumas globales para necesidades inmediatas en lugar de esperar a que el salario base aumente a largo plazo. Recompense a los nómadas digitales con la flexibilidad que buscan. Y aquellos que se acercan a la edad de jubilación pueden valorar más las contribuciones de pensión más altas que un aumento del salario base.
Conozca sus datos.

Establezca un punto de referencia con datos anuales y, a continuación, añeje el valor inicial a lo largo del año. Conozca qué funciona para otras organizaciones en términos de ofertas fuera de ciclo y cómo se ajusta el salario. Observe el mercado externo para ver si hay movimiento en los costos del mercado laboral y realice ajustes internos cuando sea necesario para seguir siendo competitivos; por ejemplo, algunas empresas en América Latina realizan un seguimiento de los costos laborales, corrigiendo el curso trimestralmente según sea necesario. Supervise el desgaste del talento para comprender quién va y quién se queda: la imagen nunca es homogénea y, por lo general, es más que el salario lo que hace que la gente se vaya.
Enfréntese a sus debilidades

La legislación sobre transparencia salarial está llegando, y el hecho difícil es que los empleados y candidatos ya pueden acceder a los datos de compensación alineados con su función con unos pocos clics en línea. Compruebe que su organización aborda de forma activa y regular las brechas salariales de género y cualquier otra discrepancia de compensación que no pase el escrutinio público. Es mejor ajustarla gradualmente que crear un déficit que, si no se controla, puede afectar tanto a su presupuesto como a su marca.

El entorno laboral actual requiere enfoques de pago dinámicos y creativos: el pago anual y las bonificaciones ya no son suficientes. Ofrecer incentivos adaptados a los diferentes niveles de la organización y los grupos de personas.

Información sobre lo que dicen las organizaciones globales

El 77 % de las empresas están ajustando su enfoque de recompensas en la inflación

29 % implementando un ajuste de bonificación/pago en toda la plantilla
29 % proporcionando un ajuste del coste de vida u otros aumentos salariales en los mercados más afectados
27 % usando de bonificaciones en lugar del salario base para aumentar la compensación total sin compromisos a largo plazo
19% ajustando el salario u ofrecer ajustes de coste de vida solo a aquellos pagados por debajo de la mediana del mercado

Fuente: Estudio de tendencias globales de talento de Mercer 2022-2023

El 61 % de las empresas prevén un aumento de las demandas salariales en todas las funciones/habilidades

39 % espera un aumento significativo de las demandas salariales solo para el talento y las habilidades que están en demanda para su sector/sector
16% cree que habrá un cambio en el abastecimiento de talento fuera de su país/región

En respuesta al aumento de la inflación:

79 % se centran más en comunicar las recompensas totales
78 % usan puntos de referencia para determinar una mayor elegibilidad para la compensación
71 % ponen mayor énfasis en los elementos no financieros de la compensación

Fuente: Encuesta de opinión en tiempo real de Mercer de septiembre de 2022: Inflación e impacto en el pago y las recompensas

Póngase en contacto con un especialista

Historias de éxito

Esto es lo que algunas organizaciones están haciendo para adaptar las recompensas a los nuevos desafíos:

Una organización en Europa

Está ampliando la equidad a niveles más bajos de la organización por primera vez y cambiando los objetivos de incentivos para incluir un mayor potencial de ingresos. Establecer un sentido de propiedad ha aumentado la lealtad y la retención, ya que los empleados se quedan para recibir el posible pago más grande.
Una empresa de bienes de consumo en rápido movimiento

Ofrece bonificaciones de agradecimiento para ayudar a los empleados por hora y de nivel inferior a hacer frente al aumento del costo de vida. Como resultado, los trabajadores permanecen en la empresa en lugar de buscar un pequeño aumento en el salario base en una nueva organización.
Una empresa minorista multinacional

Está adoptando un enfoque de movimiento del mercado, en lugar de una reacción basada en la inflación, a partir de 2023, utilizando bonos al contado y de apreciación, acciones y recompensas ofrecidas por proyectos y contribuciones. Al evitar el aumento del salario base, la organización puede adaptarse si la inflación da paso a una recesión.
Una organización de tecnología financiera

Permite que el talento fluya a las oportunidades más fácilmente a través de un modelo de pago por habilidades basado en dos estructuras organizativas: una para la capacidad y otra para la responsabilidad, que está alineada con la función y responsabilidad actuales del empleado. Este modelo reforzó y liberó suficientes habilidades para mantener el motor de innovación de la organización en funcionamiento.

En tiempos complejos, es fundamental estar anclado por un programa de compensación estable respaldado por una compensación alineada por pares, y tener la flexibilidad presupuestaria para realizar ajustes sensibles al mercado a los cambios del mercado interno y externo. Educar a los líderes para que tomen decisiones estratégicas de recompensas con visión de futuro que no tengan una picadura para nadie es tan importante como educar a los empleados sobre el valor de sus paquetes de recompensas totales. Lo que está claro es que las organizaciones con una estrategia defendible y bien comunicada que se aplique con empatía tendrán éxito en los próximos años.

Acerca del/de los autor(es)

Kate Bravery

es socio de y líder de Global Advisory Solutions & Insights en Mercer. Su función implica elaborar estrategias de oportunidades de crecimiento para Human Capital Consulting, llevar nuevos productos al mercado y apoyar las prácticas profesionales de la empresa: Estrategia de talento, movilidad, recompensas de la fuerza laboral, recompensas ejecutivas, transformación y comunicación de RR. HH. Cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría de capital humano, ayudando a las organizaciones a lograr una ventaja de talento a través de las personas. Kate tiene experiencia en estrategia de personal, gestión de talento, evaluación/desarrollo de liderazgo y diseño de procesos de RR. HH. Ha ocupado puestos de liderazgo en el mercado y la oficina en varios países. Es psicóloga ocupacional certificada en el Reino Unido con un máster en Psicología Organizacional y un máster en Administración de Empresas.