“Más vale tarde que nunca” no es aplicable a una operación de M&A 

Recientemente, una empresa nos expuso la situación por la que estaban atravesando tras completar la adquisición de una sociedad, poniendo de manifiesto la importancia de acometer la integración lo más rápidamente posible con el fin de materializar el valor esperado.

Desde el anuncio de la operación hasta la autorización de la Comisión Nacional de Mercados y Competencia (CNMC) transcurrieron 4 meses. La integración, 8 meses después, seguía pendiente.

Esta demora, así como varios años de consolidación tras varias adquisiciones junto con la inmersión en un proyecto de automatización de determinados procesos, estaban provocando fatiga, prolongando incertidumbre en toda la plantilla y alguna baja voluntaria en personal clave.

Este ejemplo corrobora las conclusiones de nuestros estudios manifiestan que, durante los 3 primeros meses tras la formalización de una transacción, aproximadamente un 20% del talento causa baja de la empresa; porcentaje que se duplica (40%) durante los 18/24 meses siguientes. Además, hay estudios que confirman que una transacción es un hito clave en nuestra carrera profesional y puede afectar a nuestra salud, incrementando en más de un 8% la probabilidad de ser diagnosticado con depresión, así como en más de un 5% la probabilidad de ser ingresado en un hospital.

Diferentes estudios de Mercer sugieren que 7 de cada 10 operaciones no alcanzan sus objetivos, y casi el 50% de esos fracasos se deben a problemas relacionados con las personas, destacando:

• Falta de alineamiento del equipo directivo
• Diferencias en la cultura organizacional
• Problemas de retención del personal clave
• Falta de una estrategia de comunicación y gestión del cambio
• Procesos de gobernanza y toma de decisiones poco definidas

Las demoras en las integraciones agudizan los efectos adversos sobre la plantilla, especialmente cuando la integración es compleja y la incertidumbre se prolonga, Además, provoca que el talento crítico se mantenga fuera de sus trabajos diarios más tiempo del previsto y que la competencia se aproveche de la situación para atraer a clientes y empleados.

Para evitarlo, hubiera sido necesario mover rápidamente a las partes interesadas a través de una experiencia reflexiva y planificada desde un estado actual a un estado deseado para desbloquear más rápidamente todo el valor del cambio. Sin embargo, el contexto actual requiere de un plan urgente de actuación centrado en la gestión no disruptiva del personal, que permita escuchar y comprender las preocupaciones de las personas trabajadoras, compartir rápidamente la información crítica para reducir la incertidumbre y optimizar la experiencia de los empleados, alinear a los líderes e implicar y comprometer a las personas influyentes.

Las fusiones y adquisiciones presentan retos incluso para las organizaciones más experimentadas y preparadas. La función de Recursos Humanos puede ayudar a la organización a superar con éxito esta transición. Para ser un socio estratégico eficaz, RRHH debe participar en las primeras fases del proceso y estar preparado para impulsar la estrategia de capital humano desde el primer día. Aquí dejamos cinco consideraciones clave que podrían ayudar:

1. Crear una gobernanza, un manual estratégico y un modelo operativo eficaces en materia de Recursos Humanos, facilitando una toma de decisiones clara en relación con las personas y reduciendo el riesgo de interrupciones en la incorporación e integración de la plantilla.
2. Alinear la filosofía de integración con la cultura de la organización.
3. Asegurarse de que el equipo de Recursos Humanos que participe en la transacción conoce a fondo sus funciones y responsabilidades evitando lagunas de conocimiento y garantizando un comienzo rápido y sin problemas.
4. Crear una sólida Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de Recursos Humanos evitando asumir esta función tan crítica a tiempo parcial o además de las responsabilidades cotidianas. Una pequeña transacción puede ser tan compleja y requerir tanto tiempo como una operación de transformación.
5. Demostrar liderazgo de pensamiento, infundir confianza y aumentar la concienciación de la organización. Si se considera que Recursos Humanos es un cuello de botella, la empresa eludirá la función.

La falta de previsión y planificación puede aumentar el riesgo de cometer errores y socavar la confianza en Recursos Humanos durante las fusiones y adquisiciones. Los servicios de asesoramiento en fusiones y adquisiciones están preparados para ayudar a las empresas a navegar por el panorama de acuerdos y asegurar que su función de Recursos Humanos esté preparada.