Redefinir el trabajo y la jubilación
Los empleadores se enfrentan al desafío de buscar nuevas formas de realinear las prácticas laborales con la realidad de la fuerza laboral actual.
Entre 2015 y 2050, la población mundial de personas mayores de 60 años casi se duplicará. Cada vez más personas viven hasta 30 años más que las generaciones anteriores, y también buscan una vida diferente en el futuro.
Se está llevando a cabo un cambio demográfico masivo, que presenta un gran desafío para los empleadores, ya que buscan formas de realinear las prácticas laborales y la “jubilación” con la nueva realidad de lo que quieren los trabajadores.
Los últimos datos de tendencias globales de talento de Mercer muestran que solo el 16 % de los empleados, menos que el 25 % de hace solo tres años, tienen la intención de dejar de trabajar completamente en la edad de jubilación. Un enorme 84 % prevé seguir trabajando, en algunos casos reduciendo las horas, jubilándose gradualmente o simplemente jugando a la escucha.
Los datos revelan que muchos empleados quieren permanecer en el trabajo para mantener su agilidad mental, ocupar su tiempo o mantener un sentido de propósito, pero no se trata solo de opciones de estilo de vida: casi dos quintos (38 %) están impulsados por preocupaciones financieras.
De hecho, Mercer está trabajando con el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF) para abordar el problema de la resiliencia financiera para nuestra población mundial de rápido envejecimiento, y fue uno de los temas en debate en la Reunión Anual del WEF de 2023 en Davos, Suiza.
Los empleadores tienen un papel fundamental que desempeñar
-
“Pensiones de vida”
Como se indicó anteriormente, uno de los factores clave en la decisión de las personas de continuar trabajando es la provisión inadecuada durante la jubilación. En demasiados países de todo el mundo, incluidas muchas economías desarrolladas, la pensión promedio está muy por debajo del índice de referencia de alrededor del 65-80 % de los ingresos previos a la jubilación recomendados para mantener los niveles de vida durante la jubilación. Es un problema particular para las mujeres, que ganan y salvan menos en sus vidas laborales.
El problema es que hay muchas variables que dan forma a los ingresos de jubilación de los hogares y lo que cuenta como una pensión adecuada, y estas diferirán enormemente entre países y dentro de ellos.
Nuestra investigación halló que en 2022, solo el 25 % de las empresas ofrecen actualmente o planean ofrecer pensiones de vida para diferentes poblaciones. Aunque los empleadores se han mostrado cada vez más interesados en establecer parámetros de pensiones justas, en la práctica pueden encontrar notablemente difícil establecer cómo debería ser una pensión viva para su gente. Con ese fin, Mercer ha diseñado una metodología para explorar niveles básicos, mínimos y cómodos de pensión para ayudar a las organizaciones a definir su percepción corporativa de una pensión vital para los empleados.
-
¿Son menos productivos los trabajadores mayores?
Es una pregunta clave para las organizaciones que se enfrentan a las realidades de una plantilla envejecida: los trabajadores más experimentados cuestan más, pero ¿justifican ese coste en términos de productividad?
Las revisiones subjetivas del rendimiento tienden universalmente a calificar a los empleados de mayor edad con menos frecuencia que a los más jóvenes. Pero la investigación recientemente publicada de Mercer, Age, Experience y Business Performance: Un metaanálisis de los efectos a nivel de unidad de trabajo,que analiza medidas objetivas de rendimiento, indicadores financieros, eficacia operativa y referencias/retención de clientes, considera que la imagen es más matizada.
La investigación diferenció entre la edad, lo que refleja años de experiencia laboral total y permanencia, lo que refleja el número de años de experiencia con ese empleador específico.
De media, la edad de los trabajadores no afecta a ninguna de las tres medidas de rendimiento empresarial analizadas. Pero a medida que aumenta la permanencia media de los empleados, mejoran los resultados financieros y operativos del negocio. Además, los grupos de trabajo con una mezcla diversa de edades funcionan igual de bien que los que están compuestos por empleados de edad similar.
El mensaje es claro: los trabajadores de mayor edad no son menos productivos y no suponen un freno para los grupos de edad diversa, mientras que los empleados veteranos suelen añadir valor a través de su experiencia y conocimientos, a pesar de supone un coste más elevado.
-
Replantearse la jubilación
De ello se desprende que las empresas que se esfuerzan por retener a sus trabajadores más veteranos mediante acuerdos de trabajo flexible y jubilación gradual pueden sacar partido de sus valiosos atributos. De hecho, según los datos del estudio de Tendencias Globales de Talento, las empresas que esperan que su plantilla se llene de energía tienen el doble de probabilidades de plantearse ofrecer opciones de jubilación gradual.
Las empresas han estado adoptando una gama de soluciones exitosas, especialmente después de la pandemia. Los datos de Mercer muestran que los tres más populares son: permitir a los empleados adaptar sus beneficios de jubilación para satisfacer diferentes circunstancias personales (39 %), ofrecer de forma proactiva a los trabajadores de mayor edad diferentes opciones de empleo como puestos basados en proyectos, gig, etc. (38 %) y ofrecer opciones de jubilación a tiempo parcial, flexibles o graduales (36 %).
De nuevo, este es un ejercicio complejo y matizado. Hemos trabajado estrechamente con el WEF para crear un marco de 10 factoresque ayude a las empresas a establecer sus parámetros para un programa de trabajo eficaz en etapas posteriores de la vida.
Un par de ejemplos ayudan a dar una idea de la amplitud de las respuestas entre las empresas.
La aseguradora Swiss Re, frente a un tercio de su personal que se va a jubilar en la próxima década, ha introducido una serie de opciones flexibles para todo el personal, no solo para los trabajadores de mayor edad. Ha sido un éxito considerable, lo que ha impulsado la reputación de la empresa como un gran lugar para trabajar, aumentando la retención de empleados y mejorando la productividad.
El modelo U-Work de Unilever toma un punto diferente, que implica un nuevo contrato con los empleados; cuenta con un retenedor garantizado para horas mínimas, con una gran flexibilidad en los patrones de trabajo, términos y beneficios en torno a ese núcleo.
Hay un claro argumento comercial para retener a una plantilla experimentada y un argumento igualmente convincente desde la perspectiva de los empleados.
No hay respuestas que se ajusten a todos, sino muchas opciones buenas: es cuestión de encontrar la solución adecuada para su organización.