Cinco diferencias en las actitudes de hombres y mujeres hacia el trabajo
Implicaciones para el futuro de sus planes de trabajo
La diversidad, equidad e inclusión (DEI) se ha convertido en intrínseca y sinónimo de salud organizativa en el mundo actual. Esto se debe en parte a que fuerzas sociales más amplias han animado a las organizaciones a escuchar y empatizar con un grupo más amplio de partes interesadas cuyos intereses afectan, desde inversores hasta clientes, empleados, proveedores, vendedores, comunidades y gobiernos.
Según este estándar, ¿qué tan saludables son las empresas tras la pandemia? Un cambio en la economía de la experiencia debido a la renovada sed de bienes durante la era de la COVID-19 ha sido perjudicial para las mujeres, que dominan los puestos de trabajo en la industria de servicios. Y sabemos que el aumento de las responsabilidades de los cuidadores a menudo caen sobre sus hombros. Según el estudio Tendencias Globales de Talento de Mercer, el 44 % de las empresas afirman que el teletrabajo ha llevado a las mujeres a abandonar la plantilla. ¿Por qué? Las horas más largas pueden ser las culpables. Menos mujeres (40 %) que hombres (52 %) afirman que han cosechado el beneficio de unas horas más cortas a través del teletrabajo.
Para lograr un progreso verdadero y duradero hacia la equidad de género, no podemos descuidado lo que hemos aprendido de la pandemia. En su lugar, debemos restablecer y luego construir un futuro más equilibrado por el género.
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Los encuestados que se identifican como mujeres se sienten menos energizados que sus homólogos masculinos y tienen menos probabilidades de informar de que están “ prosperando”La pista de las diferencias en los niveles de energía podría encontrarse en por qué las personas se sienten agotadas. Para las mujeres encuestadas, el agotamiento se debe al agotamiento (demandas mentales de la pandemia) y a la carga de trabajo. Para aquellos que se identifican como hombres, se debe a la falta de equidad (cómo perciben que se les trata en relación con sus compañeros) y a la falta de comunidad. Al salir de la pandemia, es más probable que los hombres expresen su deseo de dedicar más tiempo al trabajo (esto puede deberse a que tienen más capacidad, ya que las mujeres informan de horas de trabajo más largas). También es probable que las percepciones del control sean un factor. Las mujeres se sienten ligeramente menos capacitadas para tomarse tanto tiempo libre como quieran, siempre que cumplan sus objetivos (73 % frente al 63 %).
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Las percepciones del apoyo difierenLos resultados del estudio relativos a las percepciones de los trabajadores sobre si están “ prosperando” revelan que los hombres tienen percepciones más positivas de su entorno laboral: se sienten más apoyados para volver a capacitarse, creen que su gerente está invertido en su éxito profesional y ven su cultura laboral como saludable. También es más probable que los hombres tengan una perspectiva positiva sobre sus perspectivas futuras (p. ej., que estén seguros desde el punto de vista financiero, que estén seguros de que sus habilidades se pueden aplicar a otras funciones y que tengan mayor confianza en que su empresa proporcionará un trabajo si su trabajo actual se elimina).
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Hombres y mujeres piensan de forma diferente en el trabajo flexibleLos hombres tienen más probabilidades de favorecer el regreso a la oficina en comparación con las mujeres (55 % frente al 48 %), y más hombres creen que el trabajo se realiza en una oficina (67 % frente al 53 %). Sorprendentemente, los temores de los hombres en torno al trabajo remoto y el futuro del trabajo son mayores que los de las mujeres. Los hombres son significativamente más propensos a expresar sus preocupaciones acerca de que los líderes cambien a los trabajadores remotos a acuerdos de gig (70 % frente al 59 %), el trabajo remoto impida las interacciones sociales (72 % frente al 62 %) y se desconecten de la cultura de la empresa (67 % frente al 57 %). La diferencia de género se refleja en la forma en que los ejecutivos de alta dirección de ambos sexos piensan sobre el futuro del trabajo. Las diferencias en las actitudes al volver al trabajo son más fuertes en los niveles sénior, donde uno de cada tres ejecutivos masculinos cree fundamentalmente que el trabajo se realiza en una oficina (en comparación con menos de una de cada tres ejecutivas femeninas), y dos tercios de las mujeres líderes se preocupan de que los mejores talentos no vuelvan al trabajo en persona, en comparación con poco más de la mitad de los hombres líderes empresariales.
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Los ejecutivos de ambos sexos tienen perspectivas divergentes sobre el futuro del trabajo y las métricas que importanCuando se trata de las prácticas de la fuerza laboral fundamentales para su agenda de personal de 2022, las mujeres ejecutivas de la alta dirección clasifican la DEI en su fuerza laboral como #1, mientras que los ejecutivos masculinos dicen que las oportunidades de reelaboración de habilidades son primordiales. Por lo tanto, no es de extrañar que las mujeres líderes tengan más probabilidades de haber comenzado a reclutar entre grupos de talento no locales para puestos totalmente remotos en comparación con sus homólogos masculinos (42 % frente al 35 %) y más probabilidades de haber pasado a una semana laboral de cuatro días (34 % frente al 27 %). Y a pesar de que ambos grupos reconocen la importancia de los beneficios y el bienestar este año, es más probable que las mujeres tengan salud y bienestar en su tarjeta de puntuación, mientras que los ejecutivos masculinos tienen más probabilidades de tener productividad y coste total de mano de obra.
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Una de las mayores preocupaciones es que los ejecutivos masculinos están haciendo menos para impulsar la DEISorprendentemente, menos líderes de alta dirección de sexo masculino sienten que no han hecho tantos progresos en la construcción de una empresa diversa, equitativa e inclusiva que las ejecutivas de sexo femenino (27 % frente al 34 %). Por lo tanto, es una sorpresa que simultáneamente tengan menos probabilidades de agregar un rol de directora de diversidad/directora de&I+D a su organización que las ejecutivas femeninas. Además, solo dos de cada cinco ejecutivos de sexo masculino planean invertir en la supervisión de algoritmos discriminatorios y sistemas de calificación en 2022, en comparación con la mitad de las mujeres líderes. Con las nuevas divulgaciones surgidas y dadas las leyes en materia de privacidad, esto es un error.
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Adoptar una lente de género para las políticas de vuelta al trabajo, especialmente sobre cómo abordar la emoción de traer a las personas de vueltaPara las mujeres, la seguridad en el futuro (educación financiera, gestión del tiempo) es fundamental. Para los hombres, será importante establecer oportunidades de networking para aquellos que trabajan de forma remota.
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Evitar sesgos involuntarios en la oportunidad debido a las políticas de regreso al trabajo impulsadas por las opcionesSi se deja a la preferencia, hay una tendencia de los trabajadores varones mayores a volver al lugar de trabajo y las mujeres (especialmente las mujeres más diversas y más jóvenes) a quedarse en casa. Sin pasos para contrarrestar los sesgos asociados con el presentismo, dicha disparidad podría conducir a una desigualdad de oportunidades.
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Ayudar a las mujeres a mantenerse comercializablesLos hombres ven el futuro del trabajo a través de las lentes de la tecnología y la readaptación, mientras que las mujeres buscan el equilibrio. De nuevo, si no se encuentran formas de que las mujeres obtengan la capacidad de crecer, esto podría ampliar aún más las brechas de oportunidades, salarios y pensiones entre los géneros.
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Impulsar la diversidad de género en todos los equipos de toma de decisiones, no solo en los consejosEstá claro que las mujeres y los hombres ejecutivos toman diferentes decisiones. La diversidad de raza, sexo, procedencia y edad es fundamental para tomar decisiones de calidad, desde las de las carteras de inversión hasta las apuestas estratégicas y el avance de los buenos estándares de trabajo. Abordar los impulsores culturales para promover una mayor diversidad a nivel de liderazgo, las herramientas que configuran equipos diversos y la paridad en las métricas entre géneros garantizarán que esta brecha no se amplíe.
Cerrar la brecha de género requiere que todas las partes interesadas tengan los ojos abiertos, estén atentos al suelo y, cuando el progreso se estanca, estén entre las muchas voces que levantan un llanto de rally. En 2022, esperamos que las organizaciones desarrollen sus compromisos de género (como los creados bajo la Good Work Alliance) y establezcan objetivos de diversidad para sus empleados, gerentes y (para algunos) socios en sus cadenas de suministro. La esperanza es que estas métricas de capital humano impregnarán los planes de negocio y los informes de este año.
Espero que todos los que lean esto establezcan sus propios compromisos de contribución. No podemos resolver los desafíos de nuestro tiempo: la gran dimisión, la escasez de habilidades, la escasez de trabajadores de primera línea y el aumento de los costes sociales y de salud, sin abordar los desafíos reales a los que se enfrentan las mujeres. Los desafíos de los cuidadores, el estereotipo de funciones, la desigualdad salarial y la adecuación de las pensiones son solo algunos de los factores que impiden la paridad de género.
Juntos debemos tomar medidas para crear entornos de trabajo inclusivos, prácticas de talento sostenibles y entornos psicológicamente seguros en los que las diferentes habilidades y enfoques de las mujeres se valoren por igual. Esto significa ir más allá de los límites de dónde y cuándo trabajamos, para que las mujeres puedan aprovechar las oportunidades en una etapa más temprana de su carrera y en los límites externos de nuestro negocio. Mi esperanza es que aquellos que tienen la capacidad de cambiar las trayectorias de las mujeres no se alejen del desafío a medida que se lanzan a reconstruir sus agendas de futuro del trabajo.
Senior Partner and Mercer’s Global Advisory Solutions & Insight de Mercer. Ha trabajado en Asia, Australia, EE.UU. y Europa, ayudando a las organizaciones a lograr una ventaja de talento a través de su personal.
En su puesto actual, apoya la agenda de liderazgo intelectual de Mercer, la gestión del conocimiento y la habilitación de ventas de colegas. También lidera innovaciones en soluciones para compradores de RR.HH. y compañeros que aprenden sobre las prácticas de talento, & transformación de compensación. Ha ocupado puestos de liderazgo en puestos de oficina, práctica y mercado en Mercer y, antes de su puesto actual, fue líder de prácticas globales de carrera y, antes, líder de prácticas regionales de mercados en crecimiento para estrategia de talento y desempeño organizacional.
Kate es la autora del estudio anual Global Talent Trends de Mercer y habla regularmente sobre el futuro del trabajo. Actualmente se asocia con el Foro Económico Mundial en virtud de su proyecto de la Alianza para el Buen Trabajo para definir los estándares y métricas de Buen Trabajo. Es directora no ejecutiva de Digital Frontiers.